El trabajo en pares sigue siendo un tema tabú en muchas organizaciones. Quiero dejarte el siguiente libro electrónico que te mostrará el resultado de alrededor de 70 investigaciones que se han llevado adelante en los últimos 20 años, sus efectos, beneficios y creencias.
También puedes conocer sobre mi nuevo libro:
Haz clic aquí para saber más sobre el libro
Gracias por escucharme,
Erich.
La confianza es el valor más buscado por las personas dentro y fuera de una organización pero el menos consistente. Puede ser un fenómeno disruptivo que cree innovación, equipos imparables y una empresa grandiosa, o derrumbarse en el aire en cuestión de horas como una casa de naipes.
A muchos les gustaría que existiese una fórmula lineal, pero no la hay; las promesas grandes pueden tener un impacto menor y aquellas pequeñas establecer puentes duraderos.
La confianza puede hacerte vulnerable y mostrarte como eres, construir ser tu reputación pero también ponerte en aprietos si no sabes decir “NO”.
La confianza puede es injusta… cuando un líder hace una promesa, quienes lo rodeen comenzarán a apilar ésta como parte de su reputación, pero será tan delicada que cualquier cosa la corroerá
No puedes medir la confianza pero sí apreciar sus efectos, no puedes predecirla pero sí ayudar a que ello ocurra expresándote como un buen líder y empleando canales de confianza en cualquier decisión que desees comunicar.
La confianza es un principio devaluado, pocas empresas lo tienen como parte de sus valores aunque sean tradicionales, y si lo incluyen, no saben como gestionarlo.
Se necesita más que la integridad personal para construir una organización de personas que conformen un círculo virtuoso en donde ellas confíen y sean confiables.
Hay que construir habilidades, asegurarse que los altos cargos pongan especial atención en ello y se adquiera un conjunto de procesos inteligentes que la apoyen en todo momento.
La confianza dentro de una organización es mucho más complicada y frágil que entre la empresa y cliente. Con el cliente es posible controlar en gran medida el flujo de comunicación, pero en la organización, habrá siempre un tsunami de bombardeos todos los días con mensajes de todo tipo, a menudo contradictorios.
Cuando se comienza el camino hacia la agilidad (a veces llamada transformación), las personas experimentarán objetivos diferentes, procesos distintos, la forma de interactuar cambiará, se volverá más social y ello hará que todo se tambalee por la constante fluctuación entre lo estable y el caos.
Si los empleados confían en los demás y particularmente en sus líderes, entonces serán capaces de trabajar y perfeccionarse aún bajo desacuerdo o estrés, lo harán más duro, estarán en la empresa por más tiempo, contribuirán honestamente con ideas innovadoras, se sentirán más seguros y mejorarán de forma continua. Cuando ello no exista y los lideres no prediquen con el ejemplo, todo ello se desvanecerá, la motivación bajará y los rumores serán parte de la moneda de intercambio del día a día.
En mi opinión, cualquiera debería preguntar en voz alta en los momentos donde se comunique algo que se sienta difuso… ¿Crees que lo que dices incrementará nuestra confianza? ¿Cómo podemos trabajar desde ya para que ello ocurra?
Quizá la palabra frágil la inventó alguien con la intención de explicar de que se trata la confianza cuando de una organización se habla.
Gracias por escucharme,
Erich.
Pocos se percatan en las compañías sobre 2 actitudes similares de hacer frente al trabajo que obtienen resultados antagónicos.
Hace algún tiempo atrás me tocó ayudar a un conjunto de equipos de una empresa (llamémosla LECO) que necesitaban contar con una herramienta para guardar el conocimiento resultado de sus sesiones de comunidades de excelencia técnica. La idea era capturar durante las reuniones toda la información generada para así poder compartirla posteriormente con otros grupos o nuevos miembros de la organización.
Los equipos Scrum se ofrecieron para instalar la herramienta, lo que podía incluirse como una tarea compartida entre ellos. La idea era simple… se adicionaba a una pila (backlog) compartida para luego ser llevada adelante en 1 o 2 días.
Como LECO contaba con sus propios procedimientos y departamento encargado de infraestructura, decidió solicitárselo a éste último para que el proceso fuese más eficiente. Ello no distraería a los equipos Scrum de sus tareas habituales y conservaría el foco al 100% de los mismos en la entrega de valor al cliente. A su vez, no ofendería a ninguna persona ya que nadie se sentiría que otra persona estaba haciendo su trabajo.
Pese a la buena voluntad del departamento de infraestructura de LECO, no tuvieron otra opción que adicionar la tarea a su pila interna, a la espera de contar con el tiempo y la persona adecuada para hacer realidad la instalación de la herramienta. Esto se tradujo en un retraso de semanas (sino meses), lo que hizo que se perdiese de forma irrecuperable la posibilidad de capturar el conocimiento adquirido durante las sesiones de comunidades de excelencia técnica.
Otra experiencia fue la de una organización (llamémosla ATOP) donde el Product Owner realizaba constante presión en el equipo para así aumentar la cantidad de características factibles de terminar al final de cada Sprint. La idea era sencilla… aumentar la eficiencia del equipo traería como resultado un mayor valor para el cliente.
Ambos casos son un ejemplo claro donde se busca hacer más eficientes las tareas o procesos a los que se está directamente expuesto.
¿Qué hay de malo en ello?
En el caso de LECO, se optó por una solución que parecía la más adecuada. La trampa consistió en que el traspaso de información y delegación aumentó la eficiencia pero disminuyó su eficacia, debido a que el nuevo dueño de la tarea estaba más ocupado que quien se había ofrecido inicialmente, lo que hizo que se incrementase su complicación (pasos necesaros para llevar adelante la tarea).
El caso de ATOP es similar, se trató de aumentar el valor entregado al cliente, pero al observar el plazo de espera (Leadtime), esto es, desde la concepción de la idea hasta la entrega final al cliente, ello no hacía mayor diferencia.
Estos son ejemplos claros de Eficiencia vs. Eficacia.
En la primera (eficiencia) se favorece a una optimización local para obtener un resultado tangible de forma veloz o se opta por seguir y mejorar los caminos habituales sin desafiar al status-quo de la organización. Ellos son comunmente vistos en empresas altamente jerárquicas o con alto número de silos o burocracia o entornos altamente politizados y sin mejora continua.
En la segunda (eficacia), se centra en aquellas piezas del puzle necesarias para que a nivel global se pueda cumplir el objetivo lo antes posible sin un incremento en deuda de conocimiento, técnica o humana (emocional). Aquí pones tu energía en completar el rompecabezas, mientras que en la primera opción (eficiencia) en poner tu pieza de la forma más rápida posible.
Marcar la diferencia cada día entre eficacia y eficiencia es un buen sitio donde comenzar a trabajar en las futuras organizaciones ágiles.
Gracias por escucharme,
Erich.
Software es una actividad social, o por lo menos, debemos concebirla de esta manera.
Estarás de acuerdo que las empresas modernas y competitivas requieren un alto nivel de interacción entre los individuos si desean conseguir un objetivo común.
¿Qué tal si pudieses hacer un único cambio en tu organización que trajese altos beneficios y apoyase la supervivencia de tu estrategia? ¿Lo considerarías?
Fija la respuesta en tu mente y sigue leyendo.
¿Qué tal si la solución fuese fácil de implementar y no se necesitase un marco de trabajo ni entrenamiento adicional?
Nuevamente, fija la respuesta y sigue leyendo.
Existe una pandemia, cada organización que visitamos, con cada persona con la que hablamos, nos encontramos exactamente el mismo inconveniente… parecería existir una relación directa entre el número de reuniones y su cargo. Cuando era niño no recuerdo haber tenido más de una reunión cada 3 o 4 meses para evaluar mi desempeño escolar, aunque en algunos casos, podía ser más frecuente si mi conducta no era la esperada.
¿Cuánta de las reuniones de tu empresa crees que son productivas? ¿Qué tal si las prohibieses todas? (a excepción de aquellas del Marco de trabajo de Scrum para el caso que lo utilices)
Bain & Company encontró que un jefe promedio pierde 1/2 día a la semana en reuniones no productivas, mientras que un ejecutivo senior un 40%. Ello sin contar los tiempos de preparación o los emails a enviar después de la misma más el efecto en cadena producido por terminar la reunión más tarde.
Podrías pensar en no ser radical y focalizarte la primera semana en asegurarte que ninguna reunión pueda exceder los 30 minutos (no obstante, ten en cuenta cuál es el título de artículo). Buena elección… al bajar los tiempos mejorarás el flujo de información y cadencia en tu empresa (teoría de colas).
«Hola, desde hoy haremos un experimento donde no podremos llevar adelante reuniones de más de 30 minutos»
Bain & Company indicó que un fabricante para el cual realizaron un estudio salvó el equivalente a 200 puestos de trabajo sólo por limitar a siete el número de personas a asistir a cada reunión y recortar la duración de las mismas de 60′ a 30 minutos.
Algunas ideas adicionales que podrías emplear:
Si no te convencí todavía… ¿Cuántas horas crees que inviertes de forma no productiva al mes?
Atlassian encontró que, en promedio, 31 horas se gastaban en reuniones improductivas al mes por persona. Los investigadores Alexandra Luong y Steven Rogelberg fueron un poco más lejos:
Los datos indican también que las compañías tienen demasiadas reuniones y que en su mayoría son ineficientes.
Hay también un efecto secundario que hemos podido apreciar personalmente en Innova1st… se le pide a los empleados que trabajen más para compensar el tiempo «perdido» durante las reuniones. Y si utilizas el marco de trabajo de Scrum, ello parece exacerbarse. ¿Te ha pasado a ti?
¿Sabías que a un desarrollador de software le lleva 23 minutos de media volver al punto de flujo donde se encontraba antes de interrumpir su trabajo? Basta que la persona tenga 3 reuniones al día para que las 31 horas se transformen en 51, o lo que es igual… ¡Casi media semana de trabajo perdida al mes!
Pero no estás solo si decides cortar por lo sano… Intel no ha cancelado las reuniones, pero ha prohibido aquellas sin un propósito claro. Lenovo tomó una decisión radical… la empresa empoderó a cualquier empleado para que pueda cancelar una reunión si ve que no conduce a ninguna parte. Project eMT, Semco y Fishbowl han abolido todas las reuniones como política de la organización. Un equipo de Weekdone decidió no tomar más reuniones y enviar el siguiente póster a todo aquel que les solicitase una:
Facebook, highfive y Asana (establecida por un co-fundador de facebook) no permiten hacer reuniones los días miércoles. Movieline, una compañía online de mudanzas, no deja que se molesten a los equipos los días Martes. Esto no sólo hace que sea más fácil para los empleados concentrarse en su día de no-reuniones, sino que sea más sencillo agendar citas para el resto de la semana.
Para el caso que utilices un calendario digital, aquí tienes una opción viable… bastará con bloquear todo el día para que se cancelen todas las reuniones.
Otra alternativa es emplear la regla de los 2 pies (lo utilizamos en las conferencias auto-organizadas ej. OpenSpace):
No obstante, pocos empleados se atreven a retirarse de una reunión donde hay un superior, por lo que no recomiendo ésta última en una organización donde las personas no se sientan seguras.
Toma ahora tu decisión, ve al calendario y elimina todas las reuniones donde no aportas ¿Te sientes bien? Ahora prosigue por aquellas que desconoces exactamente que se busca. ¿Mejor no? Continúa ahora con las restantes que lo bueno viene después…
Verás como las personas se las arreglarán para estar en constante alerta con el fin de tener micro-interacciones contigo durante el día, ahora que no pueden agendarte reuniones, lo que favorecerá un flujo firme de información y decisiones, cosa que apoyará que tu empresa siga creciendo y adaptándose en los tiempos que corren.
Si necesitas conocer más sobre como potenciar equipos Scrum y Agilidad dentro de tu empresa, visita nuestro sitio Web.
Gracias por escucharme,
Erich.
PD: Hoy cumplimos 10 años sin utilizar un calendario electrónico en las empresas que ayudamos.
