El jueves 14 de Mayo estaré haciendo un webinar en español con Agustín Varela. Voy a conversar sobre técnicas poderosas para agentes de cambio, Agile Coach, o cualquier persona de la organización que quiera influir el cambio en tiempos de Covid-19.
Puedes anotarte de forma gratuita, y será en un horario que permitirá asistir tanto si estás tanto en europa como en Latinoamérica.
Para poder inscribirte y obtener más detalles, puedes hacer clic aquí.
Gracias por escucharme,
Erich.
Mi padre siempre decía que sólo recordamos una o dos generaciones atrás. No, no es la peor pandemia. Muchas de las siguientes mataron de 1 a 280 millones de personas:
Si disfrutaste de este artículo, por favor considera la posibilidad de leer Lidera el Cambio Exponencial 2da edición que te ayudará a liderar la crisis mundial venidera.
Gracias por escucharme,
Erich.
Durante esta crisis del Coronavirus COVID-19 muchas empresas están tratando de emplear prácticas estándar (como videollamadas y técnicas de coordinación) para ayudar a las personas a trabajar desde casa. Desafortunadamente, muchas de ellas disminuyen significativamente la productividad, la motivación y aumentan el esfuerzo necesario para obtener buenos resultados.
En 2019 se publicó la 2ª edición de mi libro «Lidera el Cambio Exponencial» en 3 idiomas y audiolibro. En el momento de escribirlo, no sabía que habría una crisis mundial como resultado del COVID-19 , y una gran parte de la población tendría que trabajar a distancia.
Como resultado de ello, he decidido hacer pública parte de mi libro (y específicamente la sección que explica en detalle muchas técnicas avanzadas y fundamentos sociales/científicos) para ayudar a las organizaciones a tratar con entornos altamente distribuidos.
Muchas de las prácticas que aprenderás son el resultado de docenas de experimentos en diferentes empresas de todo el mundo y basadas en un concepto llamado Visibilidad Social. Esto es parte del marco de trabajo que está ayudando a las empresas de todo el mundo a aumentar su adaptabilidad al cambio (Enterprise Social Systems).
Espero que la comunidad Lean y Ágil alrededor del mundo lo encuentre útil!
…A finales de los años 80 se comenzó a notar que no se podían explicar algunos cambios sociales en las empresas sin tomar en cuenta el lugar donde se desarrollaban las actividades. También que ciertos comportamientos no podían alterarse fácilmente si no se modificaba la disposición de la oficina. Quizás en tu empresa aún no vean como prioridad evaluar la forma en que el espacio físico afecta los resultados del trabajo, o cómo la distribución de la oficina puede impactar en la adopción de un cambio. Si este es el caso, es buen momento para introducir ideas para ayudar a comprender por qué esta evaluación es necesaria. Por un momento, presta atención a los equipos de software que consideras exitosos. Verás que no pasan la mayor parte de su tiempo codificando frente a un computador, sino hablando entre ellos y conectando ideas de forma colaborativa, confirmando suposiciones con los clientes y aprendiendo constantemente unos de otros. Esto se debe a que las actividades que requieren creatividad necesitan un componente social alto. En 2001, el pensamiento Agile y el marco de trabajo de Scrum sugirieron que quienes aportasen valor de negocio para crear un producto (red de valor) debían ubicarse físicamente juntas y comunicarse mayoritariamente cara a cara. A partir de allí, las organizaciones comenzaron a dar más importancia a las interacciones entre los individuos que a sus procesos. Pero piensa por un segundo… ¿Cómo obtienes gran parte de la información en tu empresa? Si haces esta pregunta a quienes te rodean, seguramente te responderán que proviene de emails, chats, conversaciones telefónicas o charlas cara a cara. Estos canales estándares se han venido empleando por años para comunicarse con los empleados y obtener retroalimentación de los clientes. Pero no hay que olvidar que las personas reciben mucha información cuando comparten un espacio y pueden verse.
Se estima que más de la mitad de tu información consciente proviene de lo que ves. Para que te hagas una idea, cada nervio óptico tiene un millón de terminaciones. Diez millones de bits por segundo son transmitidos a la parte trasera de tus ojos, donde está la retina, y seis millones llegan al cerebro. De allí, 10 mil se transmiten a la corteza prefrontal y solamente cien llegan a tu mente consciente. Aunque te pueda parecer un número pequeño, esta acción se repite varias veces por segundo. Adicionalmente, nuestra amígdala es capaz de interpretar de dos mil a cuatro mil mensajes sutiles del entorno físico al día, sin que sean percibidos o interpretados por tu parte consciente.
Por ello, la información proveniente del entorno físico realmente afecta el aprendizaje y las decisiones a tomar. Cuando la información visual escasea, la productividad de las actividades creativas disminuye y los individuos comienzan a crear nuevo comportamientos o procesos que reemplacen la información que necesitan.
Déjame darte un ejemplo: es habitual que las compañías tengan empleados en diferentes zonas geográficas. En estos casos se suele usar tecnología para replicar virtualmente (vídeo, chat, etc.) los canales físicos de comunicación. Pero la experiencia nos dice que la productividad de los grupos que están en un mismo lugar es muy superior a los que se encuentran disgregados. Existe incluso información de Scrum Inc. que habla de una pérdida de hasta el 50% de valor de negocio cuando la persona que actúa como Product Owner de un equipo Scrum se ubica físicamente en otro sitio. Esto es porque con la distancia se pierden algunos canales por donde fluye gran cantidad de información; entonces las personas que están remotas no aprenden a la misma velocidad, o no siempre comprenden plenamente lo que está sucediendo.
El resultado es una caída en la transparencia y que se terminen agregando nuevos procesos o solicitando nuevos informes para suplir la escasez de información. Es por esto que ESS te ofrece un componente específico para que las personas comprendan qué deben tener en cuenta al modificar un espacio físico o trabajar de forma remota, a fin de que los comportamientos favorezcan el flujo constante de conocimiento.
«Visibilidad social empresarial: Conocimiento pasivamente capturado del entorno por las personas, y que apoya el flujo del trabajo. Incluye interacciones sociales, radiadores de información y reconocimiento de comportamientos y expresiones faciales.«
La Visibilidad social empresarial se focaliza en educar la mente de las personas para que sepan de dónde proviene la información y puedan crear planes, procesos o marcos de trabajo más efectivos. ESV sugiere cinco áreas de acción:
1. Radiadores públicos de información: Emplear paneles físicos (papel, pizarras, pantallas u otros) en zonas públicas y visibles, con información relevante para las personas que hacen el trabajo. Tanto como sea posible, la actualización de un panel debe alertar a los demás mediante comportamientos sociales o cualquier otra actividad que capte la atención del receptor. Si se trata de paneles electrónicos, debes cerciorarte de que su actualización requiera una interacción social visible (por ejemplo, ponerse de pie para modificar de forma visible una pantalla táctil pública, u otros) para alertar a los demás del cambio.
2. Interacciones sociales visibles: Las personas deben poder observar las formas de trato o etiqueta social estándar de los demás integrantes; es decir, reconocer el protocolo social de quienes están a su alrededor (como un saludo de manos entre dos personas, etc.). Esto permite ganar conocimiento sobre las diferentes situaciones, incluso si no se participa de ellas.
3. Reconocimiento de expresiones faciales visibles: Los individuos deben poder observar las expresiones faciales de otras personas para poder juzgar el estado emocional de los mismos (como cuando se da una conversación entre dos personas a cierta distancia, pero en un mismo espacio).
4. Visualización de acciones y movimientos para reconocimiento y predicción: Los individuos deben poder observar a quienes se dirigen a realizar otras tareas (movimientos sociales dentro de la oficina). Ello hace que sus cerebros establezcan vínculos (conscientes o inconscientes) con las personas observadas, y almacenen conocimientos basados en los resultados de las interacciones percibidas.
5. Conexión de la red de valor con el espacio físico: El espacio físico debe representar la forma en que se crea valor para el cliente. Si desde la concepción de un producto hasta su disponibilidad se necesitan quince personas para hacer el trabajo, entonces se deben buscar las mejores formas para que ese grupo de individuos pueda realizar sus tareas teniendo en cuenta los puntos 1 al 4. Si la forma de crear valor cambia, el espacio físico deberá adaptarse lo antes posible a la nueva red de valor.
Como puedes apreciar, las interacciones con el entorno físico ofrecen un conjunto elevado de datos que se irradian constantemente, y permiten a los individuos llegar a conclusiones y decisiones diferentes. Por ejemplo, el conocimiento social crea vínculos en tu mente que te hace reaccionar de cierta forma: observar a tu compañero de tareas David reunirse con un experto en marketing con una habilidad indispensable para tu equipo, creará un vínculo en tu memoria que hará que relaciones las habilidades de ese experto con David. Si en el futuro tú requirieses conocer más sobre marketing, seguramente hablarías primero con David antes de buscar al experto. Las cinco áreas clave de la visibilidad social empresarial brindan las bases para que cualquier nuevo proceso o marco de trabajo. Una opción para incrementar la visibilidad social es hacer que las charlas o reuniones se hagan de pie. Con esto, las personas se moverán y sus mentes podrán conectar esas acciones con las ideas y el entorno. No olvides que gran parte de la información proveniente de la oficina es filtrada por tu cerebro. Esto quiere decir que este solo almacenará lo que considere relevante. Así que el empleo de una visión de cambio, producto o definición específica de valor de negocio ayudará a que las mentes den prioridad a qué cosas prestar atención, y decidan cuáles descartar.
Las reuniones de cadencia fija (misma hora y lugar) también tienen un impacto positivo en la Visibilidad social empresarial (como por ejemplo los eventos del marco de trabajo de Scrum), pues aumentan la atención debido a que el cerebro está preparado de antemano para lo que vendrá. Pero hay algunas herramientas que pueden ayudar a incrementar la Visibilidad social empresarial en entornos con personas distribuidas geográficamente. Una de las pioneras para conectar el entorno social y espacial de forma virtual y producir un flujo constante de información es Sococo (www.sococo.com).
(*) Sococo permite crear espacios virtuales que brinden información social rica.
Este tipo de herramientas ayuda a que las personas, sin importar donde se encuentren, puedan observar quiénes están reunidos, sus movimientos sociales y dinámicas dentro de la oficina, los patrones diarios de movimiento dentro del espacio físico y su cadencia. También hace posible establecer comunicación cara a cara cuando sea necesario. Todo ello, evidentemente, aumentará la visibilidad social empresarial.
Es destacable que la consultora Boston Consulting Group (BCG) haya decidido llevar estos conceptos a la máxima expresión. En 2017 inauguraron sus nuevas oficinas en Nueva York asegurándose de maximizar el impacto del entorno físico en las conexiones informales entre las personas. Para ello, diseñaron el espacio de trabajo considerando incrementar el número de interacciones entre los empleados, y que estas fuesen lo menos predecibles posible. El objetivo en mente era aumentar el flujo de información aleatoria y asegurarse de que el conocimiento transitara en todas las direcciones dentro de la organización.
Uno de los criterios utilizados para diseñar la oficina fue que esta forzara a los empleados a toparse frecuentemente entre ellos, aumentando las probabilidades de intercambiar conocimientos informalmente (Densidad social empresarial) y multiplicando el conocimiento proveniente del entorno de físico (Visibilidad social empresarial). Para lograr lo último, la firma Humanyze solicitó a empleados voluntarios utilizar sensores y trabajar normalmente por algunas semanas mientras registraba cómo y dónde interactuaban. También se reconoció la latencia, esto es, cuánto tiempo los empleados se movían por la oficina sin cruzar palabra alguna con otras personas, y cuándo y dónde ocurrían la mayor parte de las comunicaciones.
La recogida de datos permitió analizar a quién se le hablaba y saber qué lugares contaban con mayor o menor Densidad social empresarial. Pero lo que hicieron a continuación fue lo que produjo la magia… Humanyze comenzó a sugerir cómo modificar la arquitectura de las oficinas con el fin de maximizar el flujo de datos relevantes.
Como resultado se obtuvo un diseño que aseguraba el flujo constante de conocimiento proveniente del entorno, y la posibilidad de que las personas lo adaptaran fácilmente a sus formas de trabajo. Para ello implementaron:
Como ves, la Visibilidad social empresarial ayuda a concienciarse sobre el flujo de conocimiento proveniente de las interacciones sociales, y así apoyar cualquier plan de cambio. Aquí tienes algunas recomendaciones para aumentarla en tu compañía:
1. Utilizar radiadores de información (tableros, Kanban, etc.) en áreas públicas con datos relevantes, u otras formas que capten la atención de los participantes de la red de valor.
2. Que las personas que crean valor se sienten juntas tanto como sea posible.
3. Verificar que el entorno apoye a la visión de producto o de cambio y cómo se produce valor para el cliente (red de valor).
4. Emplear eventos que utilicen cadencia fija (mismo lugar, hora y duración), ya que ello prepara las mentes e incrementa la predicción.
5. Asegurar que el espacio físico fuerce a que los empleados se crucen frecuentemente, pero que también puedan mantener su privacidad si así lo desean.
6. Contar con una cultura que apoye que las personas se sientan seguras y puedan expresarse libremente.
7. Tener presente que generalmente se aumenta la complejidad y burocracia si se reemplazan actividades con alta visibilidad social empresarial por otras que generen menos información social.
Si un ejecutivo de la compañía desea saber cómo una organización con alta Visibilidad social empresarial funciona, será siempre más efectivo que le organices una visita otra empresa que consideres admirable en ese aspecto, a que intentar explicarle los conceptos. Esto es así ya que el entorno le proveerá de muchísima más información. Recuerda asegurarte que exista al menos una forma sencilla de medir la mejora de la Visibilidad social empresarial en tu compañía.
Si disfrutaste de este artículo, por favor considera la posibilidad de leer Lidera el Cambio Exponencial 2da edición.
Gracias por escucharme,
Erich
El dominio cognitivo (conocimiento) siempre ha sido el foco de la educación tradicional.
La consecuencia es que lo hemos transferido a las empresas como la forma en que debemos allí enseñar o aprender.
En general, creemos que la razón principal para impartir formación en las organizaciones es que las personas tengan o «almacenen» más conocimiento.
Sin embargo, esta idea es incompleta y sin sentido hoy en día para la mayoría de las empresas.
Cualquier modelo o marco de trabajo que se utilice para enseñar a las personas debe enfocarse en darles las herramientas para evolucionar lo que han aprendido y no sólo para aprender a mejorarlo.
Y es aquí donde debe notarse la diferencia entre mejorar y evolucionar. La mejora lleva al alumno siempre en la misma dirección, mientras que la evolución puede proponer un camino diferente.
Si una empresa quiere dar este paso, debería considerar las siguientes 5 experiencias como parte de su formación interna:
Estas 5 experiencias son cruciales para cualquier formación (curso, taller, etc.) en la empresa moderna y son necesarias para convertirse en una organización evolutiva y con capacidad de respuesta.
Mi recomendación es que (como consultor) analices cómo se imparten los cursos y veas si las 5 experiencias se cubren de manera equilibrada.
Gracias por escucharme,
Erich.
Este mes tuve la oportunidad de hablar con Dario Bello sobre agilidad empresarial y varias teorías organizacionales. A su vez, conversamos sobre mi experiencia de su aplicación y muchas recomendaciones para agentes de cambio, Scrum Masters, HHRR, y cualquiera que quiera conocer sobre cómo acelerar la adopción del cambio sustentable en la empresa.
Espero que lo disfrutes, aprendas algo nuevo, y lo compartas con tu red profesional.
Gracias por escucharme,
Erich.
Ayer me encontraba cenando en un restaurant en Phuket (isla al sur de Tailandia), cuando una niña de entre 8 y 10 años se acercó a venderme flores. Mi respuesta fue un no rotundo. ¿Cómo era posible decir no pese a tener un alto nivel de empatía con los niños?
En realidad, suelo apoyar a diferentes instituciones de grupos vulnerables, pero no obstante, mi no respuesta fue negativa. Aparte de que estoy en contra de la explotación infantil, la experiencia me obligó a reflexionar sobre el impacto de la empatía, y sobre todo, su repercusión económico en las empresas.
¿Has escuchado hablar del círculo de empatía? El círculo de empatía representa a todas las personas por las que sientes empatía. Verás aquí como funciona y la forma en que impacta en los productos y resultados económicos de tu empresa.
Imagínate que eres parte de una tribu hace 600 años. Te relacionas con tus amigos y familia y vives dentro de un pueblo que es el centro del imperio. Todos ellos son parte de tu círculo de empatía, y cuidaras de estos tanto como puedas.
Por supuesto que en tu ciudad hay algunos con los que no te relacionas. Aunque no tengas trato o no te caigan bien, no enfrentarías un ejercito ante ellos porque siguen estando demasiado próximos a tu círculo de empatía o del círculo de personas cercanas.
Los pueblos rivales están fuera de tu círculo de empatía. Si estuvieran en él, no podrías pensar de invadirlos o atacarlos con facilidad, ya que ello te pondría en un conflicto emocional y moral.
La forma en que gestionas tu círculo de empatía condiciona las decisiones que tomarás y tu situación futura.
A no ser que tengas características psicopáticas (los psicópatas no tienen círculo de empatía y puedes leer más aquí sobre sicopatas en la empresa), tendrás este circulo bastante definido aunque nunca te hayas detenido a pensar en ello.
En las empresas, esto tiene una connotación importante. La forma en que los empleados gestionan su empatía hacia otros impacta en la complejidad de los producto, en la innovación, o incluso en la salud de tu organización. Este es un caso claro dónde la gestión de una emoción puede dictar los resultados de toda la organización.
En general, necesitas que al menos los integrantes de una cadena de valor o valuestream (todas las personas necesarias para producir un producto o servicio de forma exitosa) formen parte del mismo círculo de empatía. Esto permite que los individuos interactúen honestamente, traten de auto-organzarse (¡no hay auto-organización sustentable sin empatía!), e intenten resolver sus problemas. Ello también incluye la remoción de dependencias o la gestión del conocimiento faltante.
Como te comenté anteriormente, quien se pone dentro y quien se deja fuera impacta en el producto, en la innovación, e incluso en la salud de tu organización. ¡Por supuesto que tiene también un impacto económico! Si se deja parte de las personas de una misma cadena de valor fuera del circulo de empatía, entonces se necesitará mas tiempo para adquirir el mismo conocimiento u obtener el mismo producto.
En mis años como consultor de cambio, he visto muchas empresas donde los equipos de TI son dejados fuera de este círculo y son tratados como trabajadores de fábrica. Además de ser injusto, ya que es una de las áreas donde más conocimiento se crea, es uno de los patrones más frecuentes en las organizaciones que denotan viejas estructuras de gestión.
Todas las personas que trabajen en un producto (sin importar su especialidad o que sean o no de TI) necesitan ser parte del mismo circulo de empatía. Y aquellas organizaciones dónde ello no ocurra tendrán diferentes tipos de disfuncionalidades que impactarán directamente en la forma en la que se crea el valor para sus clientes.
He ayudado algunas empresas dónde los equipos de software y los de negocio se encuentran en diferentes pisos de un mismo edificio, lo que hace que generalmente terminen siendo excluidos del circulo de empatía.
Otra organización que ayudé años atrás tenía dos dueños que no tenían una buena relacion. Esto generaba que la mitad de la empresa no tuviese empatia por la otra mitad. Como resultado, la compañía se dividía en dos. El resultado era que se requerían de bastas estructuras y roles para coordinarlos.
Como puedes ver, las personas suelen copiar los modelos de empatía de sus líderes.
Cuando los equipos necesitan trabajar juntos pero no tienen empatía, la complejidad aumenta. Ellos suelen requerir de apoyo o jefes externos que los ayuden a solucionar sus problemas o coordinar el trabajo entre estos.
Este es un caso dónde se puede ver claramente cómo las emociones condicionan la complejidad de un producto de software, aunque podría ser también aplicado a cualquier otro producto físico.
Desde mi punto de vista, la empatía es un tipo de capacidad cognitiva superior. Si nunca pensaste en ello, raramente te detengas a reflexionar sobre este punto. Es por ello que está asociada «conciencia» y «autoconciencia», y requiere de trabajo personal para poder identificarlo.
Hacerlo visible y tener las condiciones para los niveles de empatía adecuados, es algo que un buen consultor de cambio debe tener en cuenta a la hora de ayudar a mejorar una empresa.
En las organizaciones es necesario que se pueda hacer visible, y que cualquier plan de cambio tenga en cuenta cómo se gestiona la empatía entre equipos y personas con objetivos similares. Y por supuesto que sepa cómo medirla.
Mi primera recomendación es que inspecciones y comprendas cómo funciona tu circulo de empatía antes de tratar de influir en otros.
Si disfrutaste de este artículo, ¿Porqué no lees más sobre el libro No. 1 en agilidad empresarial y técnicas de gestión de cambio avanzadas Lidera el cambio exponencial 2da edición?
Gracias por escucharme,
Erich.
(Si le gusta este artículo, por favor considera comprar el libro #1 sobre agilidad empresarial y neurociencia del cambio Lidera el Cambio Exponencial 2da. edición)
Hay quien dice que la cultura de la empresa es el sistema operativo de una organización. A pesar de ser una excelente metáfora, el software y la cultura son cosas muy diferentes. Influir en un cambio, implica saber romper varias reglas, y ayudar a reparar las relaciones rotas entre personas o equipos; mientras que en un sistema operativo, ¡siempre se intenta no romper nada!
En los más de 20 años que trabajé como consultor de cambio, aprendí que para influir en un cambio es crucial la forma en que conectamos con los demás y cómo podemos ver los problemas desde diferentes perspectivas, aunque no estemos de acuerdo con los valores y principios que los sustentan. Pero también es importante, cómo entendemos las emociones de otras personas.
Daniel Goleman tiene mucho que ver con esto ya que es uno de los que propuso a mediados de los 90 lo que hoy conocemos como Inteligencia Emocional.
Hay momentos cruciales en la vida de un consultor que nos hacen crecer como profesionales. Todavía recuerdo una empresa a la que ayudé en Londres, que tenía una persona muy tóxica. Llevaba años trabajando para esa organización y sabía mover los hilos adecuados para conseguir lo que quería. Una cosa que me sorprendió fue cómo controlaba las emociones de los demás durante las reuniones de retrospectiva de Scrum. Ese era un momento en el que los individuos eran más vulnerables.
Recuerdo haber hecho un chequeo al principio de cada reunión para ver si las cosas iban bien. Para mi sorpresa, todos coincidían siempre en que el grupo funcionaba bien, aunque en las reuniones individuales los empleados se quejaban constantemente de esta persona tóxica.
En una ocasión, incluso me pidieron que facilitara una reunión para hablar con esta persona y hacerle saber lo que pensaban de su comportamiento abusivo. Durante esa hora, nadie habló y, finalmente, acordaron que todo iba en la dirección correcta. Está claro que cuando la gente no se siente segura, nadie quiere hablar de sus problemas.
Con el tiempo, todos los miembros del equipo, incluido yo mismo, acabamos renunciando. En aquel momento no sabía lo que era un psicópata o un narcisista, ni tenía las habilidades necesarias para tratar con ellos.Una de las cosas más importantes de las que muchos profesionales no hablan y que frena la adopción del cambio en la empresa es el número de empleados tóxicos psicópatas o narcisistas.
¿Qué son las personas psicopáticas o narcisistas tóxicas?
Las personas psicopáticas o narcisistas tóxicas son personas que tienen un trastorno de la personalidad (normalmente no recuperable) que no les permite sentir empatía, culpa o remordimiento. Como verás, tienen más impacto en la velocidad del cambio en tu empresa que cualquier marco o práctica que estés pensando en implementar.Los psicópatas no tienen emociones como tú, ¡suponiendo que no seas un psicópata!
La mayoría de los sentimientos que ves en estas personas son simulados para manipularte a ti y a los que te rodean. Siempre ven a los demás como objetos que les ayudan a conseguir sus objetivos personales. Debes tener en cuenta que alguien con rasgos psicopáticos o narcisistas no es lo mismo que un psicópata; a diferencia de éste, el primero puede cambiar su actitud hacia conductas positivas y formar parte de un equipo sano. Los psicópatas suelen reconocerse por los siguientes patrones:
Primero, carecen de empatía, culpa, conciencia o remordimiento
Segundo, Sus sentimientos y emociones son superficiales, y cambian rápidamente entre emociones a menudo contradictorias cuando observan que la emoción actual no obtiene el beneficio esperado.
Tercero… Son impulsivos y tratan de aplazar la gratificación hacia los demás para crear una dependencia emocional de ellos
Cuarto… Tienen un encanto superficial -¡especialmente la primera vez que se les conoce!
Quinto… Generalmente no aceptan la responsabilidad de sus actos
Sexto… Parecen tener una alta autoestima
Otros signos indirectos que podrían delatarlos en una empresa son la reducción de la visibilidad, la intimidación excesiva, los conflictos, el estrés, la rotación de personal y el absentismo. Los psicópatas tienen patrones de actividad cerebral diferentes a los de los individuos no psicópatas, según un estudio dirigido por la Universidad de Wisconsin Madison, los cerebros de los psicópatas muestran diferencias en su estructura y funcionamiento.
En concreto, muestran menos actividad en la amígdala -donde se procesa el miedo y en el córtex orbital frontal o regiones donde se toman las decisiones. También prefieren las empresas en las que pueden acumular más poder o dinero, por lo que se pueden encontrar más psicópatas en empresas financieras, de seguros y otras de este tipo.
Estos individuos tóxicos representan alrededor del 1% de la población y suelen ser hombres. Los estudios demuestran que en los puestos de dirección o ejecutivos pueden representar hasta el 20 por ciento (véase Los psicópatas corporativos son comunes y pueden causar estragos en las empresas, según un investigador, y el gen psicópata).
Según mi experiencia en el trato con directivos y directores de informática, esta cifra me parece bastante factible.Establecer la estrategia correcta para el cambio, cuando hay un psicópata, es crucial.Muchas de las técnicas o prácticas que utilizas con personas sanas, no funcionan bien con psicópatas o narcisistas.
Por ejemplo, si estás utilizando el marco de trabajo de Scrum, es muy arriesgado incluir a una persona tóxica como parte de una reunión de retrospectiva.Muchos consultores también creen que el coaching funciona con la mayoría de la gente.
Sin embargo, la persona psicópata normalmente acaba aprendiendo las herramientas del coach y manipulándolo para su propio propósito. Esto obviamente agrava el problema. Como digo en mi libro Lidera el Cambio Exponencial, Hacer coaching a un psicópata es tan peligroso, como darle un arma cargada a un orangután.
En general, los psicópatas y los narcisistas se ven envueltos en un conflicto constante, y las técnicas de gestión de conflicto no parecen funcionar con ellos. Tienden a ser más agresivos que sus compañeros, y a menudo utilizan amenazas de violencia pasiva o activa contra los demás como medio de control del comportamiento. Esto disminuye significativamente la seguridad psicológica y la salud organizacional.La salud organizacional, a mi parecer, es la alta seguridad psicológica y la capacidad de esa organización para ofrecer un alto valor de negocio a perpetuidad.
Varias empresas a las que he ayudado presumiblemente tenían personas psicópatas a cargo de la ejecución de su estrategia de transformación empresarial. Esto era así porque normalmente parecían excelentes ejecutores de la estrategia. En realidad, conseguían ejecutar casi todo, a costa de destruir a medio plazo, la salud de las personas o equipos que les rodeaban.
Desde el punto de vista organizativo, estas personas tóxicas son excelentes profesionales, porque parece que realizan casi cualquier tarea con éxito. Esto ayuda a la empresa a marcar los ticks necesarios a corto plazo para aumentar la madurez ágil, a los directivos a conseguir sus bonus y al psicópata a obtener mayor prestigio. Obviamente, estas cosas no son sostenibles, y lo que parece ser agilidad se transforma a medio plazo en fragilidad y pérdida de resiliencia.
La agilidad también requiere -además de una buena salud organizacional una ejecución con propósito y visiones y metas que involucren sentimientos e inspiren a las personas a avanzar. En las empresas en las que se está produciendo un cambio organizativo y hay un líder psicópata al mando, la atención se centra más en los procesos o las estructuras.
Por lo tanto, este puede ser el olor inicial que los delata.Estas son algunas recomendaciones a tener en cuenta si se trata de influir en el cambio en empresas como éstas:
Primero, No señalarlos como psicópatas o narcisistas
Segundo, Comprender su impacto en la organización
Tercero… Ser consciente de cómo esta persona te afecta emocionalmente y sea consciente de sus limitaciones
No le hagas coaching a un psicópata a menos que lo acuerdes con el profesional de salud de tu empresa. Asegúrate de que los equipos afectados siguen estrictamente sus valores y acuerdos de trabajo.
Con la ayuda de un profesional de la salud, examina a los nuevos candidatos y a los empleados actuales.
Establece una correlación entre la agilidad y la buena salud organizacional cuando enseñes nuevos marcos o prácticas, y bríndale a los individuos ejemplos claros de ello.
Te recomiendo encarecidamente que siempre trabajes en pareja con el profesional de la saludmental de la empresa si crees que hay una persona tóxica en un equipo. Seguro que te ayudará a crear una buena estrategia para afrontar la situación. Recuerda que no todas las personas agresivas o manipuladoras son psicópatas o narcisistas, por lo que generalizar nunca es una buena idea.
Potencia tus puntos fuertes reforzando cuatro áreas de competenciaComo consultor del cambio, necesitas habilidades específicas para enfrentarte a este tipo de escenarios complejos. Permíteme detenerme aquí un momento, para explicar qué habilidades se necesitan para influir en el cambio, y en qué áreas de competencia ejercen más presión los narcisistas y los psicópatas.
Utilizaré un cuadrante que identifica cuatro áreas de mejora, que pueden ayudar a un consultor de cambio a construir organizaciones más sanas y resistentes. Mucha gente prefiere hablar de habilidades blandas y duras, pero esto puede ser algo complicado. La negociación es una habilidad blanda, aunque muchas de las técnicas son muy mecánicas. Por eso prefiero utilizar los términos habilidades mecánicas y habilidades emocionales.
La primera área del cuadrante se centra en las habilidades mecánicas. Estas incluyen técnicas, prácticas, marcos de trabajo y herramientas. El conocimiento aquí suele reutilizar ideas y prácticas desarrolladas por otros que han experimentado situaciones similares a la tuya. Enseñar el marco de trabajo de Scrum, una práctica específica como el costo de la demora, o cómo priorizar un backlog son algunos ejemplos. En general, aquí incluyo prácticas que tienen un bajo impacto emocional en el consultor.
Las organizaciones más tradicionales suelen prestar más atención a estecuadrante cuando contratan a un nuevo empleado.Si estás tratando con psicópatas o narcisistas, es importante que tengas en cuenta algunas de las siguientes habilidades mecánicas :
Primero, comprueba que los equipos tienen acuerdos de trabajo claros.
Segundo, Utiliza técnicas de comunicación no violenta.
Tercero… Establece límites claros y explícitos sobre lo que está bien o mal en términos de comportamientos saludables, para así limitar su influencia.
Cuarto… trabaja con otros profesionales de la organización (por ejemplo, recursos humanos) para que el entorno y los procesos dificulten los comportamientos no saludables y faciliten los saludables.
Hablemos ahora de habilidades emocionales. La segunda área del cuadrante se centra en las habilidades emocionales. Aquí se encuentran principalmente las habilidades relacionadas con la comprensión, el uso y la gestión de las emociones de forma positiva, o la ayuda a los demás a gestionar sus propias emociones para aliviar el estrés, comunicarse de forma más eficaz, empatizar o superar los retos y desactivar los conflictos. La atención se centra en las habilidades que requieren una sólida gestión emocional.
Las habilidades emocionales ayudan a gestionar mejor las expectativas y a construir la alineación. El autoconocimiento, la conciencia social, la autogestión y la gestión de las relaciones forman parte de estas habilidades.
Mientras que las aptitudes emocionales pueden resultar naturales para algunas personas, para otras requieren un trabajo constante y mucha dedicación.Esta área es crítica en situaciones de conflicto infligidas por psicópatas tóxicos o narcisistas, ya que suelen manipular las emociones para conseguir sus objetivos. Generalmente utilizan el poder de las palabras y la agresión pasiva o activa para presionar tus botones emocionales para cumplir sus deseos.Según mi experiencia, las afirmaciones que hacen los psicópatas durante las discusiones no son posteriormente procesables. Pueden decir que te van a despedir o que tu trabajo tiene un nivel extremadamente bajo, pero esto no tendrá ningún efecto real y sólo se utilizará como una forma de intimidación.
Recuerdo que utilicé la técnica de la roca gris en una situación en la que un narcisista se volvió extremadamente agresivo durante las reuniones. Esta es una práctica en la que te vuelves emocionalmente indiferente, aburrido, y básicamente actúas como una roca. Este desapego emocional y el autocontrol sirven para socavar los intentos de la persona de atraerte y manipularte, haciendo que se desinterese y reduzca la agresividad. El método de la roca gris le quita al psicópata lo que más necesita y desea: la atención y el control.
Como puedes imaginar, la técnica requiere mucho autocontrol y gestión de la frustración que puede surgir de la situación. En el artículo escrito adiciono un vínculo que explica el precio y la recompensa de la estrategia de roca gris Si eres muy expresivo con la cara o las manos, como yo, puedes practicarlo frente a un espejo y ver cómo no revelar ninguna expresión.Estas son algunas de las habilidades emocionales que tendrías que adquirir:
Primero, cualquier tipo de inteligencia emocional para resolver un problema, como comprender, utilizar o gestionar las emociones de forma positiva durante situaciones de alto riesgo
Segundo, autocontrol y conciencia para reconocer tus propias frustraciones y gestionarlas para que no te perjudiquenTercero… Control de tu ansiedad en los momentos difíciles Recuerda que siempre recomiendo que te acompañe el profesional de saludmental de la empresa durante estas situaciones.
La tercera área del cuadrante se centra en la capacidad mental de la persona para adaptarse a diferentes escenarios, o agilidad mental. Esto se aplica no sólo al consultor, sino también a los empleados.
La agilidad mental forma parte de un marco más amplio sobre la agilidad empresarial que explico en mi libro. Aquí te explicaré lo esencial.
Por ejemplo, cuando los individuos son mentalmente inflexibles para adoptar nuevas ideas, las posibilidades de que una organización se adapte rápidamente a las nuevas disrupciones del mercado son mucho menores. También existe una importante correlación entre la agilidad mental y el liderazgo. Un buen líder, tiene habilidades extraordinarias para entender cómo ven los demás sus problemas, y cambia su mentalidad para utilizar una más adecuada para magnificar su impacto deseado.
Los psicópatas o narcisistas siempre intentan mantener el control de las situaciones, y cuando hay un cambio en la empresa, se sienten abrumados y amenazados. Cuando esto sucede, aumentan la agresión pasiva o activa para tratar de controlar aún más la situación.
Durante estos escenarios, puedes analizar cómo hacer que la persona se sienta más segura y que no está perdiendo el control o el poder. Además, comprueba si hay una forma alternativa de ayudarles a superar la situación.
Por último, la cuarta área del cuadrante se centra en un factor social externo, como es la salud organizacional. No es lo mismo un lugar de trabajo en el que las ideas fluyen y las personas colaboran en un entorno en el que todos se sienten seguros, que otro en el que hay presiones, control y miedo.
Los empleados que están en sitios donde hay menor salud organizacional, tienen menos resiliencia y capacidad de adaptación a los cambios.
Desde mi punto de vista, un lugar con poca seguridad psicológica tendrá menos posibilidades de éxito sostenible en el tiempo. Por tanto, el cuarto cuadrante es crucial en cualquier empresa que quiera lograr un crecimiento sostenible, y el consultor debe sentirse cómodo con este concepto y con las técnicas para mejorarlo.
Cualquier organización que cuente con un elevado número de psicópatas tóxicos tendrá difícil o imposible construir una cultura saludable, aumentar la agilidad del negocio de forma sostenible, o ser más receptiva.
Tener una visibilidad radical de todo lo que se hace, seguir los valores y principios de la empresa o del equipo, utilizar la comunicación no violenta, entender dónde están las dinámicas saludables en la organización e intentar replicarlas en otras áreas es siempre una buena idea.
Esperemos que algunas de las técnicas o prácticas que has visto aquí, te sirvan para mejorar la salud organizacional allí donde encuentres a esas personas tóxicas Es importante también el contratar a las personas adecuadas para mantener una buena salud organizacional.
Durante una entrevista de trabajo, los psicópatas son muy buenos para leer los sentimientos y necesidades del entrevistador. Ellos obtienen muchas veces altas puntuaciones durante el proceso de selección. Siempre sugiero a recursos humanos, o a quien esté a cargo de la selección de los actuales o nuevos puestos, que haga lo siguiente:
Primero; comprender las motivaciones de los nuevos empleados para ver si pueden apoyar los buenos hábitos.
Segundo, Asegurarse de que los equipos tienen acuerdos de trabajo claros y valores explícitos que promueven interacciones saludables.
Tercero… tratar de conocer el pasado y el presente del equipo, y mantener conversaciones cruciales con los individuos para considerar acciones como el traslado de una persona a otra área o fuera de la organización
Debes tener en cuenta que incluso los profesionales especializados pueden tener dificultades para detectar a los psicópatas o narcisistas durante las entrevistas de trabajo. Pueden colarse porque los individuos de recursos humanos no tienen experiencia, o porque la persona tóxica se ha ganado la confianza del entrevistador por parecer un excelente ejecutor de estrategias empresariales.
Por último, si un psicópata o narcisista abandona la empresa, hay que trabajar con los empleados restantes en valores explícitos y reafirmar las interacciones saludables para que recuperen la confianza. También recomiendo técnicas que aumenten la neuroplasticidad de los individuos restantes (como ser la agilidad mental), para ayudarles a reducir los sesgos cognitivos producidos por el psicópata.
Por ejemplo, con respecto a un equipo que había perdido la confianza debido al abuso de la persona tóxica, les ayudamos a detectar inicialmente las áreas en las que el psicópata tenía un mayor impacto negativo. A continuación, analizamos cada una de las malas situaciones que habían vivido en el pasado y utilizamos algunas técnicas de reencuadre. Pedimos cinco puntos de vista diferentes para cada episodio, para tratar de obtener diferentes perspectivas y aumentar la agilidad mental. Esta vez, pedimos reencuadrar las situaciones en el formato de escribir primero la Situación, luego escribir un PERO luego el aprendizaje de la situacion que vivieron, aunque ella haya sido negativa. Por ejemplo:
Un día por la mañana el vino y golpeó la mesa, y me sentí muy mal PERO me di cuenta de que había aprendido a gestionar mis emociones como resultado de mis charlas con el equipo.En futuras sesiones, cubrimos áreas relacionadas con las emociones, los aprendizajes y los límites.
Como puedes ver, tiene más sentido invertir tiempo y dinero en reducir el número de personas psicopáticas tóxicas al principio de cualquier cambio empresarial, que implementar un nuevo marco, o escalar los productos actuales.En la medida de lo posible, limita tu trato con estas personas o ponle límites estrictos, y trabaja siempre con un profesional de la salud para analizar las posibles estrategias. Recuerda que no puedes diagnosticar si la persona es psicopática, aunque la consideres tóxica.
Las técnicas sugeridas en este artículo deben diseñarse siempre en colaboración con el profesional de la salud mental de tu empresa.
Si aprendiste algo nuevo, compártelo con otro consultor en cambio.Escrito por Erich R. Buhler, autor del libro Lidera el cambio exponencial, y publicado originalmente en INFOQ.
Gracias por escucharme,
Erich.
Sunil Mundra y yo publicamos los primeros 2 libros sobre agilidad empresarial. Desde entonces, hemos estado en contacto y tratado de encontrarnos para conversar sobre temas que nos apasionan.
Ambos compramos y hemos leído el libro del otro, y hemos tratado de reunirnos por un tiempo para intercambiar ideas y opiniones sobre la agilidad empresarial. ¡El día finalmente llegó! ?
Hace unas semanas atrás, y debido al Tour de Lidera el cambio exponencial que estoy llevando adelante en Asia, nos encontramos el viernes 15 de Noviembre en Singapur.
Pensamos que podría ser interesante grabar nuestros puntos de vista y reflexiones para compartirlo contigo. Inicialmente tuvimos en mente un podcast de 20 minutos, pero finalmente teníamos tantos temas realmente interesantes y necesarios para cualquier agente de cambio, Agile Coach, o Líder de empresa, y la pasamos tan bien que nos explayamos a 45 minutos.
Estoy muy feliz que hemos podido discutir en profundidad todos estos tópicos:
Espero que lo disfrutes, y si lo encuentras de utilidad, por favor compártelo con tus colegas y el resto de tu comunidad 🙂
Recuerda que ambos libros están disponibles a nivel mundial para que puedan apoyarte en el camino del cambio:
Gracias por escucharme,
Erich.
En las próximas semanas estaré comenzando el Tour de empresas de Leading Exponential Change, visitando compañías de varias regiones del mundo.
La idea es Conversar por 1 hora sobre cómo implementas Scrum y acoges la agilidad en tu empresa, y al final de la charla te doy una copia de mi libro Lidera el Cambio Exponencial o Leading exponential change 2da edición.
Estas son las fechas y sitios donde estaré realizando el tour:
8-10 Noviembre (Tailandia)
13-16 Noviembre (Singapur)
21-26 Noviembre (Barcelona y Valencia). Lamento no poder estar en Madrid por falta de tiempo.
27-05 Diciembre (Hong Kong)
15 Dic a 15 Enero (Argentina y Uruguay, a confirmar)
Me escribes en Twitter o Linkedin si te interesa que te visite, ya que tengo disponibilidad y cupos limitados.
Gracias por escucharme,
Erich.
Si me preguntas de qué me siento más orgulloso, te diré que seguramente de la educación que recibí cuando era pequeño. Por esa entonces, no tenía mucha noción del tipo de educación que estaba recibiendo ni de su calidad, pero con los años, me he vuelto más consciente sobre la importancia de la misma.
Siempre tengo recuerdos de cuando tenía 8 o 9 años. La situación económica en Uruguay era muy mala. Mis padres trabajaban muchas horas, y apenas podían comprar los libros y materiales escolares que necesitábamos. Por supuesto que íbamos a escuela pública, y durante varios años fue difícil tener ropa nueva o útiles escolares de buena calidad. Pese a la situación, la educación siempre estuvo presente durante mi niñez, y estoy agradecido ya que me ayudó a mi y a mis hermanos a formar buenos valores para la vida.
Estarás de acuerdo conmigo si te digo en que lo que aprendes durante la niñez da forma a muchos de los comportamientos que tendrás en etapas posteriores de tu vida.
Como resultado de ello, muchos de los valores y comportamientos básicos que aprendiste durante la infancia continuarán por toda tu vida, y serán parte de actitudes bastante más complejas.
Debido a que lo aprendiste durante la infancia, estos comportamientos y formas de pensamiento estarán conectados con emociones muy íntimas. Y esto es algo que hay que tener muy en cuenta cuándo se desea comenzar a cambiar la forma en que las personas hacen sus tareas en la compañía.
Converso habitualmente con colegas que me indican que encuentran muchas dificultades al intentar realizar un cambio en la empresa, incluso si este es pequeño. De alguna forma, las personas parecen no entender porqué el cambio es necesario, y ofrecen mucha resistencia (muchas veces sin motivo aparente).
Como te mencionaba anteriormente, una gran parte de los comportamientos de esas personas están conectados a emociones, sensaciones, o experiencias que fueron aprendidas durante la niñez. Ello hace que sea un desafío para cualquier agente de cambio el poder alterarlos, o incluso proponer a esas personas que piensen de forma diferente cuando tratan de resolver sus problemas.
Soy consciente que muchas empresas consideran que para poder alterar esos comportamientos se deberá siempre comenzar por dictar seminarios que enseñen porqué se deberá emplear la nueva metodología, forma de trabajo, o incluso explicar sus beneficios. No obstante, las vías más tradicionales de educación en las empresas no siempre son las formas más rápida ni adecuadas para lograr un alto impacto en comportamientos.
Es entonces que te estarás preguntado cómo alterar comportamientos o formas de pensamiento que han estado allí durante muchos años. Sobre todo teniendi en mente que esos comportamientos están extremadamente conectadas con emociones o vivencias aprendidas durante los primeros años de vida.
En otras organizaciones que he visitado se continua pensando que brindar a los empleados con mayor cantidad de información hará que ellos puedan realizar mejor su trabajo. Ello es cierto en muchos roles, como por ejemplo, si eres un doctor que necesita diagnosticar mejor a los pacientes. No obstante, si requieres radicalmente alterar comportamientos, valores y principios, quizás esta opción no sea la más adecuada.
En este pequeño artículo deseo brevemente explicarte qué es lo que llamo “Educación conductual de impact”, y cómo ella te puede ayudar a alterar o reforzar comportamientos, valores, o principios.
La idea detrás de la educación conductual de impacto es que cada actividad que tu workshop emplee, usará exclusivamente aquellos comportamientos que deseas que las personas incorporen.
Por ejemplo, si desees que las personas aprendan a auto-organizarse para resolver sus problemas del día a día, deberás asegurarte que ese comportamiento se utiliza durante todo el curso.
Recuerda que no significa que tendrás una actividad para enseñar como auto-organizarse (¡Ello podría ser una pérdida de tiempo!), sino que ese comportamiento será utilizado durante todo el seminario.
Si por ejemplo deseas que las personas se acostumbren a hablar sobre sus emociones en el ambiente de trabajo, las actividades del curso deberán emplear también ese componente.
Recuerda que la idea de la educación conductual de impacto no es que apliques el comportamiento esperado para un juego o parte del curso, sino que todo tu workshop sea dictado utilizando los comportamientos a educar.
Esto quiere decir los patrones esperados deberán incluirse para todas las actividades que realizas, en el estilo de dictar el curso, en los temas que enseñas, e incluso en como hablas o te mueves durante el workshop.
He preparado un pequeño marco de trabajo que te guiará durante la creación de cursos para tu empresa, y te ayudará a maximizar el impacto en comportamientos esperados.
Antes de comenzar a dictar tu curso, pregúntate… ¿Cuál es el comportamiento que estoy tratando que ellos adquieran? A no ser que sean doctores, ya sabes que hacer…
Espero que le des utilidad, y me escribas si tienes alguna duda.
Gracias por escucharme,
Erich.
