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Recuerdo allá por el 2002 cuando encabecé por casi 2 años el tour Universitario de Microsoft. Mi primer contacto con Europa y España, lo que fue un verdadero descubrimiento, tanto por su gastronomía como por lo peculiar de algunos de sus acentos.

Con el tiempo, además del exceso de peso que se dio como resultado de la gira de casi 2 años, observé algo peculiar… al final de cada conferencia los participantes efectuaban mas o menos las mismas preguntas. No obstante, lo que me sorprendió fue que ellos pensaban en todos los casos que sus problemáticas eran únicas.

Hoy, la situación se repite y en cada empresa que visito se ven horrorizados por la idea de la auto-organización de equipos. De vuelta… cada uno piensa que la problemática es única.

Auto-organización de equipos en empresas

Parece ser que de alguna forma nos olvidamos que fuera de la actividad profesional, todos contamos con autonomía y nos auto-organizamos para diferentes tareas, tales como pagar las cuentas, ir al gimnasio, hacer las compras buscando la opción más conveniente en el supermercado sin olvidar al perro, tener un plan de pensiones, planificar el fin de semana y hasta saber con varios meses de anticipación donde nos iremos de vacaciones.

Te diré un secreto, debo asumir parte de la culpa de que esto sea así y te diré porqué. Por muchos años pensé en el cambio hacia la agilidad como una transformación de la organización. Tan solo el uso de la palabra «transformar» daba como resultado decenas de personas creando documentos con hitos, nuevos roles, títulos, departamentos, reglas y hasta carreras dentro de la empresa, sin olvidar los nuevos méritos e incentivos a ser obtenidos.

Ahora sé que las empresas cambian todos los días y no existe tal cosa como la transformación. Los mercados son diferentes ayer que hoy, los productos crecen, las personas vienen y van, la competencia incrementa o desaparece y las tecnologías hacen que veamos o actuemos de forma distinta y tengamos un punto de vista opuesto al de ayer, y lo que se afirmaba con certeza como el camino inexorablemente adecuado, ahora se le da la partida de defunción.

Sin embargo, debo contarte que pese a mi argumentación, las personas continúan horrorizadas y escépticas de la idea de la autonomía. Cuanto más arriba se está en la empresa, mayor es la creencia de que esto no funcionará. Y es paradójico que en gran parte de las organizaciones el subir en una jerarquía no se traduzca en mayor poder como muchos piensan. Existe un gran número de puestos gerenciales que cuentan con mucha autoridad para controlar pero muy poca para eliminar directamente de los equipos aquellas cosas que los obstruyen el entregar mayor valor al cliente o generar un entorno de bienestar entre los empleados.

¿Porqué auto-organización?

La realidad es clara, las áreas que producen mas valor y creatividad para el cliente son necesariamente donde tiene que haber mayor flexibilidad al cambio. En el caso de las empresas de software, los equipos que producen el producto deberían ser los puntos de contacto con el cliente, por lo que inexorablemente tienen que poder auto-organizarse para ofrecer mayor velocidad y certeza de lo entregado.

Imagínate a los equipos como una rueda que gira mientras se implementa un requerimiento; si no hay auto-organización o es deficiente, ella rotará más lentamente, lo que dará como resultado la pérdida diaria de valor de entrega, poniendo en riesgo la competitividad y futuro de la empresa.

Pero aceptemos el hecho que existe un desafío tangible a la hora de pensar en la auto-organización, principalmente debido a tres factores:

1. El número de décadas que hemos estado expuestos a la idea que tener un jefe era el mejor camino para indicar que hacer y controlar el avance de las tareas.
2. La falta de medios para que la auto-organización ocurriese, forzando a las personas a encontrar  formas alternativas para cumplir con las tareas, sin tener en cuenta la repercusión que ello generaba a nivel global.
3. Las políticas de la empresa que favorecían los roles individuales, tales como posiciones específicas de alcance definido, bonos de productividad extra a nivel personal, objetivos no compartidos y la no extensión de los involucrados a las consecuencias de sus hechos.

En todos estos años he realizado varios experimentos, tales como dejar a las personas a su libre albedrío o explicarles las diferentes metáforas y teorías que fundamentan  la autonomía. Los resultados, si bien relativamente generosos, hacían siempre que en momentos de presión se volviese al estado original de jefe y control.
Probé también los tableros de delegación, tal como sugería Jurgen Appelo, un juego de cartas y tablero que permitía dejar claros y visibles los diferentes roles y niveles de delegación de los grupos y personas, siendo 1 el jefe ordena y 7 el equipo lo hace sin intervención externa. No obstante, esto daba como resultado equipos auto-suficientes en vez de auto-organizados y no contribuía con los objetivos inter-grupales.

¿Cuál es la diferencia entre ser auto-suficiente y auto-organizado?

Imagínate el resultado de darle autonomía a un equipo donde sus integrantes deben llenar varias veces al año evaluaciones de rendimiento basadas en objetivos personales o de grupo. El resultado será la optimización con el fin de logar sus metas personales, sin mirar la repercusión sobre otras áreas. A esto lo denomino auto-suficiencia.

La auto-organización es diferente ya que se considera al equipo como parte de un ecosistema en donde cualquier mejora será considerada como tal, si no obstaculiza el aprendizaje y avance real de la compañía.

Los 3 pilares de la agilidad

Existen 3 características que quiero busques en cada momento que piensas en ganar agilidad en tu organización ya que ellos promueven la retro-alimentación y aprendizaje:

1. Densidad social
2. Descentralización y autonomía
3. Objetivos inter-equipos

Quizá alguno de los términos te resulte nuevo, por lo que voy primero a darte mi definición personal de cada uno de ellos:

Densidad social: número de interacciones cara a cara honestas  y de calidad entre personas, con el objetivo de apoyar el progreso de las tareas. Las organizaciones con menor comunicación cara a cara entre los individuos, tendrán menor densidad social.

Descentralización y autonomía: Actitud de una persona de desearle el éxito sincero a otra, apoyándola para que pueda elegir y resolver una tarea sin interferencia externa, encontrando por si misma las herramientas para elaborar la mejor solución posible.

Objetivos Inter-equipos: Metas que solamente pueden ser conseguidas si se involucra a la mayor parte de los equipos.

Las empresas con baja densidad social, sin importar su tamaño, suelen tener altos niveles de burocracia, desconfianza y procesos no necesarios (desperdicio). A su vez, aquellas centralizadas con equipos no autónomos ofrecen poca flexibilidad, menor retro-alimentación, visibilidad y tienden a darle mas poder a las jerarquías y roles, generando desequilibrios de autoridad.
Finalmente, las empresas con objetivos personales o grupales no involucran a varios equipos, lo que tenderá a la auto-suficiencia, deteriorando así la confianza, visibilidad y resultado al cliente, así como también un decremento de la densidad social en el corto plazo.

El póker de auto-organización y cooperación ayuda a aumentar la densidad social, descentralización y autonomía y objetivos inter-equipos, y hace que en poco tiempo las personas comiencen a enfocar su energía hacia hábitos mas sanos y productivos.

Póker de auto-organización y cooperación (CoPóker)

Algunos meses atrás me decidí a trabajar en algo que apoyase a las personas a encontrar naturalmente el camino hacia la autonomía y pensé en el juego ya que éste tiene la belleza de que se crea un universo paralelo de reglas mientras se está jugando al mismo. Comencé trabajando con la idea de Jurgen Appelo de los tableros de delegación, pero poco a poco pude ver que no apoyaban la densidad social o los objetivos inter-equipos, lo que daba finalmente como resultado grupos auto-suficientes.

Es así que cree el póker de auto-organización y cooperación, el cual permite de forma efectiva visualizar el avance de la auto-organización dentro de los equipos y un elemento crucial para el éxito de la empresa… la cooperación entre todos sus niveles, la que disminuye la burocracia y complejidad. El juego minimiza y deja al descubierto la optimización local (o auto-suficiencia), apoyando la autonomía e incrementando los 3 pilares..

Las cartas tienen 2 vistas, la superior que se utiliza en la primera parte para apoyar la auto-organización, mientras que el inferior que se centra en aumentar la cooperación (densidad social) en la empresa.

Reglas del Póker de auto-organización y cooperación

Inicio del juego
1. Todo el equipo  y las personas que dependan directamente deberán reunirse en la misma sala.
2. Cada integrante tendrá que contar con un juego de las 7 cartas, las que se mantendrá su cara oculta de los demás.
3. Solamente los miembros del equipo deberán tener post-it.

PARTE I – Póker de auto-organización

(Generalmente antes de comenzar el ciclo de desarrollo)

1. Los miembros del equipo deberán escribir en post-it aquellas dinámicas importantes de alto nivel que consideran requiere interacción con individuos externos al grupo y podría obstaculizar la entrega de valor al cliente. Una vez hecho esto, tendrán que ser pegados en el centro de la mesa.

2. El facilitador deberá leer en voz alta uno de los post-it.
3. Las personas deberán votar en que nivel creen se encuentra la dinámica (1 a 7), exhibiendo los resultados de forma simultánea para así evitar interferencias.

4. En caso de haber discrepancias, se deberán poner de acuerdo sobre cual es la realidad que representa a la actividad.
5. Aquellas aclaraciones o notas se deberán escribir debajo de cada post-it (ej. «Poner a Pedro al tanto cuando esto pase»).
6. Una vez finalizada la votación de todos los post-it, se deberá crear un tablero y pegar los elementos en la columna adecuada.

6. Se tendrá  finalmente que llegar a un acuerdo que indique que todos respetarán el tablero.

Aquí sugiero seguir 2 reglas:

• Para el caso de querer mover en siguientes semanas algún elemento hacia la izquierda, se comprometa a reunir a todas las personas nuevamente para tomar la decisión
• Para el caso que se desee mover hacia la derecha, llevarlo adelante simplemente informando a las partes relacionadas.

PARTE II – Póker de cooperación

1. Una vez comenzado el ciclo de desarrollo, cada grupo que dependa directamente del resultado del equipo propietario del tablero, deberá agregar una caja de cooperación debajo del mismo.

Aquí se ve al equipo Las Águilas adicionando una caja de cooperación en el tablero del Equipo Azul, del cual dependen.

2. Se deberán reunir (ej. Las Águilas) y votar utilizando los corazones de las cartas, indicando que nivel de colaboración se obtiene del equipo propietario del tablero (ej. equipo Azul).

3. Deberán agregar en la caja de cooperación el resultado que consideren sobre  la colaboración obtenida.

La caja de cooperación en el control visual del equipo azul (propietario del tablero) le indica a Azul que Lás Águilas piensan que la cooperación hacia ellos es de 3 corazones.

A su vez, se pueden adicionar fechas, número de Sprint, etc. para llevar un registro del avance, como se ve a continuación:

Las cajas de cooperación aumentan la densidad social y hacen que la mentalidad cambie hacia los objetivos inter-grupales (o compartidos).

Proceso de mejora

1. El equipo propietario del tablero deberá trabajar activamente para que  los post-it en el mismo se vayan desplazando hacia las columnas de la derecha para así favorecer la auto-organización.
2. El equipo deberá observar las cajas inferiores de colaboración (corazones) y trabajar incesantemente en  estrategias para incrementar el número (densidad social).
3. Todos los equipos a su vez podrán tener su tablero y contar con cajas de cooperación en otros tableros, lo que genera un efecto fractal en la organización. Puede ser fácilmente utilizado con con equipos internos externos de forma simultánea.

Ten en cuenta que la auto-organización se verá ampliamente apoyada cuando la mayor parte de los post-its se encuentren en la columna de «Autonomía».

Como puedes ver, el Póker de auto-organización y cooperación (Copoker) apoya el incremento de la densidad social de la empresa, la autonomía y los objetivos inter-equipos, cosa necesaria para un cambio de mentalidad.

Puedes bajar las cartas en formato PDF aquí

Gracias por escucharme,
Erich.

Ha costado esfuerzo y el apoyo de muchas personas, pero finalmente el 17 de Abril se llevará adelante ScrumDay en Valencia (España). El mismo tiene como objetivo que las empresas puedan comenzar a conectar con Ágil y Scrum, así como también abrir las puertas hacia el cambio y relacionarse con individuos con intereses similares. Se obtendrán también 6 puntos SEU necesarios para mantener la certificación de Profesional Certificado de Scrum.

Deseo a su vez que ScrumDay Valencia tenga un impacto positivo en la comunidad, y para ello, se donará la totalidad de las  ganancias del evento a un organismo de caridad que trabaja con gente y familias en situación de calle

Si estás en España, es tu momento de aportar un cambio positivo, baja el documento que está a continuación y envía a tus contactos en Valencia, o imprime y colócalo en tu empresa; entre todos haremos la diferencia.

Bajar Publicidad de ScrumDay

Gracias por escucharme,
Erich.

Cuando una organización comienza a considerar el adoptar o escalar el marco de trabajo Scrum, se enfrenta a preguntas y desafíos, muchos de las cuales no conducen a conversaciones productivas o acuerdo entre las partes.

Un gran número de empresas ha crecido y madurado durante años en una red de interdependencias internas de estructuras sumamente complejas, y debido a ello, esperan que Scrum o su escalado posterior se ajuste a sus formas de trabajo.

Un síntoma común de éstas es que piensen en Scrum únicamente como una ventana que permitirá el  incremento de la producción y su posterior escalado  a través del aumento del número de personas, procesos, fases, roles, etc. Ésto es en definitiva una forma de pensamiento que ha reinado por muchos años, y que principalmente deriva del  modelo Tayloriano y su paradigma de gerencia científica.

Está claro que una de las consultas más habituales se centra en buscar o seleccionar un marco de trabajo que pueda escalar y a su vez ayudar a las personas con lineamientos concisos para así comprender que hacer y como actuar. No obstante, este es un tema delicado ya que mucha dirección transformará el marco en un modelo prescriptivo (o lo que se denomina una metodología), limitando así las posibilidades de aprendizaje, evolución y adabilidad de la empresa, alejándola finalmente de la agilidad  (presta atención a la diferencia que hago entre marco de trabajo y metodología).

Un marco escalable efectivo debe ofrecer cierta guía inicial pero permitir a su vez a los equipos el cambiar su forma de trabajo tan pronto como encuentren otra que sea más efectiva, sustentable, y que apoye el descubrimiento,  aprendizaje continuo (o su primo hermano la innovación), las personas, la entrega de valor y la satisfacción de los clientes en el mediano y largo plazo.

Modelos, marcos de trabajo, metodologías y modelos para escalar Scrum.

Está claro que debe haber una mejora continua que haga posible una evolución de la organización poniendo siempre el énfasis en la simplificación y cambio hacia la auto-conciencia crítica de la compañía sobre sus procesos actuales, políticas, desperdicios y supuestos sobre sus empleados.

Cualquiera sea el marco o técnica elegida para comenzar con ágil o escalarlo tendrá que ajustarse a los desafíos únicos de cada equipo y empresa. Un modelo estricto o relativamente cerrado que estipule roles, procesos, fases, prácticas, etc., alejará a la organización de una adaptación y evolución progresiva, requisito necesario para encaminarse hacia la agilidad.

Las metodologías (formas prescriptivas), ofrecen un sentido de falsa seguridad en el corto plazo, lo que aumenta el riesgo y anula la evolución positiva en el mediano y largo, imposibilitando el acople de la empresa al universo de cambios continuos y profundos del mundo actual (ver mi artículo sobre SAFe).

En mi experiencia, este tipo de preferencias redimirá en conductas (o anti-patrones) que fijan formas de pensamiento (ver La cárcel psiquiátrica), lo que no ayudará a la organización a competir con empresas realmente ágiles

Existen dos puntos adicionales a prestar atención a la hora de elegir una forma de escalado: el marco de medición de avance a utilizar y la flexibilidad que se cuente cuando se encuentren entornos dispares. ¿Cómo sabrás si la compañía va en la dirección correcta a la hora de escalar Ágil?

La medición constituye un elemento activo fundamental que debe ser abordado correctamente. En los modelos más tradicionales, las mediciones de avance de implantación de marco de trabajo se realiza mediante hitos y políticas normalmente “invasivas”, que comúnmente exigen a los subordinados que brinden información sobre el avance, la que será posteriormente examinada y evaluada por los mandos gerenciales o área de metodología. Estos últimos como contrapartida tomarán decisiones que afectarán finalmente a los primeros.
Se puede apreciar entonces que la medición de avance y acciones se ejecutan en forma vertical.

En la agilidad, cada grupo cuenta con autonomía y es responsable por su propia mejora. Es entonces que los informes del avance del marco de trabajo o escalado se producen mayoritariamente de forma horizontal, esto es,  cada equipo se informa a si mismo sobre sus posibilidades de mejora y actúa en base a los resultados, pero sin perder de vista las dependencias, las cuales se expresarán en retroalimentación positiva hacia la organización.

¿Cómo medirás entonces si avanzas sobre terreno firme al escalar Scrum?

El segundo punto a considerar es la flexibilidad en entornos dispares. Es una realidad que muchas empresas cuentan con departamentos en diferentes partes del mundo. Los modelos más predictivos requieren normalmente de personas que sean capaces de enseñar cada una de las recetas de cocina de la metodología, formaciones interminables para llegar a ser un cinturón negro y sus posteriores cientos de certificaciones adicionales para así estandarizar sus procesos, cargos, y rutas de crecimiento personal de cada individuo dentro de la organización. Esto es lógicamente una restricción clara ya que aumentará exponencialmente el coste de la implementación del escalado y lo hará inviable en aquellos proyectos en sitios geográficos donde los presupuestos sean menores. Es así que la organización deberá apostar por modelos simples y evolutivos para conseguir un escalado sustentable y flexible.

Es por ello que es importante no caer en promesas de corto y mediano plazo y analizar realmente la problemática considerando diferentes aspectos que permitan mantener la flexibilidad, adaptación y orientación para las diferentes áreas de la empresa.

Comparativa de 8 modelos para escalar Ágil o similares en formato excel.

Visitar el sitio Agilescaling.org

Gracias por escucharme,
Erich.

A mi criterio, los LÍDERES de organizaciones como personas individuales deberian tender a desaparecer si se quiere una organización saludable.

Todo el mundo es un líder en una empresa ya que el camino y forma final de la organización en el futuro es el resultado de todas las cabezas trabajando juntas. La idea de un gran cerebro que sabe más acertadamente el camino a seguir no es correcta ni posible.

Dicho esto, he visto iniciativas Scrum sin al menos 1 líder, lo que provoca serios problemas en la auto-organización sobre todo si las personas de los equipos no son maduras a nivel de agilidad, pasando de ser auto-organización a anarquía.

Muchas empresas impulsan una forma de pensamiento que cree en líderes particulares, lo cual es una trampa que le quita a la compañía poder, ya que finalmente delega en ellos el pensar e innovar, lo que aumenta el comando y control y otros patrones no deseables.

Pon un líder pero deja que se diluya tan pronto como sea posible. No es una novedad que la mayor parte de las personas prefieran ser lideradas que liderar. Aquellos deseosos de ser un buenos líderes deberían perderse en las multitudes, y para ello, tendrían primero que gestionar sus egos y ver que lo importante no es quienes son sino en centrarse en las formas en que puedan contribuir para mejorar la validación de aprendizaje, el buen juicio, y la facilitación de las tareas de los demás.

Las mejores empresas son aquellas donde deseas que la otra persona sea realmente exitosa, se apoye al liderazgo rotativo, incremental y evolutivo de la organización.

Gracias por escucharme,
Erich.

Las metáforas permiten a las personas explorar ideas y tomar acciones fuera del pensamiento convencional que utilizan cada día, y ello es fundamental en las empresas ya que favorece la creatividad y permite enfocar las compañías hacia un área de crítica activa y productiva que cree empresas distintivas y servicios excepcionales.

¿Qué te viene a la cabeza cuando piensas en el término cárcel psiquiátrica? A mí me recuerda la película de Leonardo Di Caprio “The shutter Island”, donde los presidiarios psiquiátricos eran mantenidos en una isla para proteger a la sociedad de estos y así favorecer la paz y evitar el conflicto.

La cárcel psiquiátrica es una metáfora creada por Gareth Morgan consultor empresarial y profesor en la universidad de York (Toronto) hace ya décadas. La metáfora ilustra como una organización puede verse atrapada en una forma particular de pensamiento que conlleve patrones que encaminen un círculo vicioso que  inhabilite el “salir” hacia nuevas formas de razonamiento.

Estos patrones restringen la creatividad, prohíben el cambio, no contribuyen con nuevas ideas y hacen que la compañía no se pueda adaptar para su supervivencia.

«La cárcel psiquiátrica da la idea de que las organizaciones son creadas y sostenidas por procesos conscientes e inconscientes, donde la gente es encarcelada o confinada por las imágenes, ideas, pensamientos y acciones que estos procesos dan lugar.»

Una empresa con el patrón de cárcel psiquiátrica favorece un pensamiento que apunta hacia la abolición (artificial) del conflicto y reafirma la paz, con el fin de mantener su ecosistema.

¿Cómo identificas si tu empresa se encuentra atrapada dentro del patrón de cárcel psiquiátrica? Observa las siguientes características:

• Personas evitan el conflicto a toda costa – El conflicto favorece la creatividad y hace que las empresas puedan encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Si se acompaña de períodos de reflexión regular, constituye una herramienta fundamental para su crecimiento. Falta de conflicto lleva al estancamiento. Si tu empresa evita el conflicto a favor de la paz es un síntoma… sigue leyendo.

• El pensamiento de las masas es seguido a rajatabla – Las personas deberán seguir y conformarse con el pensamiento de las mayorías, ya que se supone que este indica buenas formas de realizar las cosas. Luego de un tiempo, las personas normalmente se acostumbran a seguir en vez de tener nuevas ideas sobre como hacer las cosas, o crean ideas que son solamente el reflejo de un modelo de pensamiento estricto. Recuerda aquí se empuja a mantener la paz.

• Se premia el comportamiento similar – Se gratifica a aquellos que se adecúan a los comportamientos estándares, incluso cuando ellos prueben no ser efectivos pero alcancen la paz se desvíen de crear conflicto con otros, favoreciéndose así la uniformidad. Ello da como resultado que se premie e incite la incompetencia o competencia restringida al modelo. La homogeneidad es el enemigo de las organizaciones, cuanto más distintas sean las personas, más pensamiento creativo y diferenciador de empresa se tendrá. Una organización donde se contratan a personas con similar perfil es un error que exhibe una de las características de cárcel psiquiátrica. 

• Se usan prácticas predictivas y políticas dictadas – Aquello instaurado por alguien que está por encima en la jerarquía es siempre razonable, aunque ello carezca de fundamento o razón, siendo difícil de cambiar aunque ello demuestre una menor entrega de valor al cliente. Aquí, las personas se adaptarán a seguir prácticas y políticas sin cuestionar ni mejorar al sistema, con el fin de obtener premios, seguir a las masas y evitar el conflicto. Aquí es fundamental que las personas reflexionen y critiquen las premisas para lograr un cambio.

• Se evitan responsabilidades que puedan brindar conflictos – Si hay una decisión a tomar que pueda dar como resultado un conflicto, los individuos trataran de no asumirla y dilatar o buscar otras opciones que favorezcan la paz pero no la discusión e introspección posterior, lo que no favorece la integridad de un sistema honesto y realmente productivo.

Si tu no ayudas a entender los patrones organizacionales de tu empresa, ella te gestionará a ti, sin que puedas darte cuenta de su alcance y de que ello está pasando.

¿Es tu empresa una cárcel psiquiátrica?

Puedes encontrar técnicas para crear una organización más sana, en mi último libro “Lidera el cambio exponencial”.

Gracias por escucharme,
Erich.

Deseo compartir contigo un interesante artículo de Mike Cohn; colaborador en la creación del marco de trabajo Scrum y uno de los fundadores de Scrum Alliance.

Durante el último año o año y medio, escalar Ágil y Scrum ha sido un tópico que ha despertado mucho interés. Una número de aproximaciones diferentes se vienen promocionando, y alguna de ellas han sido incluso probadas en equipos reales antes de que la maquinaria de marketing las comenzase a vender.

Tú sin lugar a dudas has escuchado de alguno de estos marcos de trabajo para escalar Ágil.

Hoy Mountain Goat Software se complace en anunciar su propia infraestructura de escalado: LAFABLE (Large Agile Framework Appropriate for Big, Lumbering Enterprises o Marco de trabajo Ágil para empresas grandes y pesadas o REIBLE en español).

Basado en la popularidad y éxito de Scrum, los proyectos LAFABLE emplean una variante de los «sprints» de Scrum con el fin de frenar los proyectos en aquellas organizaciones que desean fingir que hacen Ágil en vez ser Ágiles, LAFABLE se refiere a esta variante de «Sprints» como Strolls  (o «Paseos»).

Bajo la dirección técnica de un StrollMaster (preferiblemente un StrollMaster Certificado), los proyectos LAFABLE incluyen tres fases bien diferenciadas: Planeamiento, Strolling, y Estabilización. Aunque esto puede sonar muy «cascada», no lo es, y es así porque nosotros lo decimos.

La información completa sobre LAFABLE se puede encontrar en www.LAFABLE.com.
Mike Cohn

PS: Te recomiendo leer mi artículo: CEO: ¿El próximo año quieres usar SAFe?, piénsalo dos veces…

Gracias por escucharme,
Erich.

La cultura no cambia por el deseo de implementar un nuevo marco de trabajo como ser SAFe. Esto se da cuando la organización se transforma; la cultura que representa las realidades y día a día de los individuos y sus modelos mentales cambian y los valores Ágiles son entendidos y seguidos por todos.

Consultores y proveedores de enseñanza SAFe están utilizando su momentum para hacer fortunas con algunos de sus clientes. Ello no solamente establecerá una dependencia con estos a largo plazo, sino que creará organizaciones incapaces de respirar y pensar en el día a día por ellos mismos.

SAFe no es una especie de Agil, sino que un reflejo del modelo Tayloriano tratando de sobrevivir a un universo complejo y evolutivo que busca compatibilizar el bienestar de las organizaciones, personas y su entorno, balanceando crecimiento constante con ideas y nuevos caminos descubiertos cada día.

«Los bloqueos de escalar Software no residen en el tamaño del producto sino que en la forma en la cual la empresa está organizada. SAFe intenta proveer una solución sin cambiar el modelo de la organización, lo que es en sí una solución a corto plazo que limita la innovación y la adaptabilidad necesaria para la supervivencia de la compañía». E. Buhler.

No existen atajos para adoptar una transformación Ágil, cada organización tiene un brillo diferente y asumir que SAFe puede ayudar a todas las empresas de gran porte, es como decir que todas ellas son iguales y ofrecen los mismos productos, servicios y cada uno de sus empleados tienen casi los mismos gustos y preferencias. Pero no me malentiendas, SAFe tiene buenas ideas e intenciones (además de generar dinero), pero es algo diferente a Ágil y cercano a la edad industrial.

«Luego de 100 años de gerencia y jefes, es tiempo de re-inventar la forma de trabajo y la creación de valor y moverse hacia una organización de complejidad robusta». Niels Pflaeging

Ágil instaura un modelo de empresa alternativo y un cambio profundo en los cimientos de la organización, lejos de la edad industrial, la división funcional, las prácticas de RRHH, las estructuras de incentivos y el control del jefe y cercano a modelos que encajan en la edad del conocimiento y las empresas creativas.

«SAFe se acerca a los modelos de la edad industrial mientras que Ágil se aleja de ellos y se focaliza en nuevos modelos de organización» E. Buhler.

La agilidad implica el cambio en los procesos y modelos mentales de cada una de las personas de la empresa, que son finalmente quienes crean las realidades; la entrega de un mayor valor para el cliente o el desarrollo iterativo son tan solo consecuencias de un ecosistema Ágil que afecta a todo y todos.

Gracias por escucharme,
Erich.

El Sábado 13 de Diciembre se llevó adelante el primer ScrumDay en España (Oviedo), organizado por Raúl Herránz (utopicainformatica.com) y esponsorizado por varias empresas. La idea fue promover Scrum y Ágil y acercar profesionales de la agilidad a empresas que estén ya utilizando alguno de los marcos de trabajo o pensando en hacerlo en un futuro próximo, así como también brindar ideas para todas las organizaciones que desconozcan como resolver los nuevos desafíos de los mercados globales.

Ha sido muy interesante el reunirme con varios Agilistas de otros países, así como también contar con la oportunidad de ver varias charlas de excelente nivel y cruzarme nuevamente con mi amigo CST Carlton Nettleton que llevó adelante la presentación y la dinámica «Viaje intrépido».

Te dejo aquí mi video donde explico el porqué del pensamiento Ágil versus el modelo tradicional y Tayloriano, así como también las básicas del pensamiento sistémico.

[youtube https://www.youtube.com/watch?v=OVza2vWGvaA]

He tratado de incluir algunos problemas que pueden encontrarse en las empresas que abordan la agilidad y ofrecer un abanico de soluciones, con el fin de que se integren a la “caja” de herramientas de cada organización.

Hay a su vez consejos importantes e ideas que considero núcleo y que debe tener presente cualquier persona que considere la Agilidad como su próximo paso.

Finalmente, he decidido también hablar sobre las diferencias entre culturas y la implementación de agilidad, así como también los problemas humanos con los que te puedes encontrar.

Espero que la disfrutes ,gracias por escucharme,

Erich.

Hay algo que tiene en común la totalidad de los empleados de una empresa a excepción de sus fundadores… todos ellos pasaron por un proceso de selección (e incluso estos últimos también lo hicieron en otras empresas).

He acudido probablemente a más de 100 entrevistas desde mis comienzos en diferentes países y  vivido situaciones tan particulares como que se me indique que se necesitará disponer de 4 horas para pruebas psicológicas, foto actualizada a color  con la mejor sonrisa y brillo de ojos, o se efectuará una entrevista grupal donde el “concursante” que responda la pregunta difícil será quien se llevará el premio mayor.

El caso más extraño lo he leído en el diario El País de España donde el entrevistador lanzó en una entrevista grupal un billete de euros e indicó que quien lo alcanzase obtendría el trabajo. Esto fue cierto para uno de sus candidatos, pero a costo de una costilla rota obtener 1 mes de baja debido a su lesión.

He visto también en los últimos años a las empresas obsesionadas con ofrecer nuevas formas de entregar valor de negocio a sus clientes, lo que se ha traducido con preguntas sobre casi todo… desde gestión visual, SAfe, Scrum, prácticas de programación, preguntas sobre horario flexible, motivación, preferencias de pagas extras, pago por objetivos, etc. etc, pero… ¿Cómo seleccionamos personas cuando sabemos que serán de un equipo Ágil?

¿Deberíamos pensar que es algo aceptable llevar adelante un proceso de selección defectuoso sin que ello afecte la creación de valor posterior hacia los clientes?

“Usar un marco de trabajo Ágil y olvidar la importancia de la selección de candidatos es un error.”

Evidentemente la creación de valor de una empresa reside en las personas y que tan fuertes son las conexiones o vínculos existentes entre estas; y de ello no existe duda alguna desde el punto de vista científico o práctico. Está claro entonces que las organizaciones son sistemas complejos y por ello cada interacción o adición generará variabilidad y sus consiguientes repercusiones en todas las áreas de la empresa.

“En la Agilidad damos una importancia mayúscula a los individuos, lo que también implica que respetamos que nos brinden su tiempo para concurrir a una entrevista de trabajo.”

Una nueva persona definirá quienes seremos como organización, reafirmará nuestros deseos, el tipo de individuos futuros que atraeremos y cuales serán nuestros valores núcleo y aquellos deseables de obtener.

Es por ello que el “nacimiento” o gestación de una posible adición es algo sensible que deberá ser minuciosamente planeado y llevado adelante.

Regla #1 – Transparencia y visibilidad
La transparencia y visibilidad son características necesarias en la Agilidad, por lo que es inaceptable que durante una entrevista de trabajo:

• Solamente se encuentre la persona de recursos humanos o su futuro jefe durante la entrevista
• Quienes soliciten la reunión no se encuentren posteriormente en ella por contar con tareas más importantes
• Los entrevistadores se retiren o realicen interrupciones de la reunión por temas de mayor relevancia
• Para el caso de realizarse de forma telefónica, esta se lleve adelante fuera de la hora pactada
• Al finalizar la entrevista no se informe debidamente de los próximos pasos
• Se solicite foto, fecha de nacimiento o género en el currículum vitae
• No se pague el traslado para el caso que la entrevista se realice lejos de la ciudad del candidato. 

Estas reglas son en general sentido común, pero no así práctica común en muchos sitios.

Regla #2 – Establecer un vínculo receptivo
Para el caso que  una entrevista se realice de forma telefónica con hora pre-establecida, siempre se deberá consultar primero al candidato:

1. Si esperaba la llamada
2. Si es un buen momento para hablar

Esto no solamente apoyará la idea de que el individuo es valioso para la organización (¡y ciertamente lo es!), sino que establecerá un vínculo receptivo y de respeto inicial.

Regla #3 – Simplificar el proceso y gestar confianza
Si se piensa en utilizar una  herramienta para la comunicación, se deberá considerar primero si no existe un método  más sencillo que cumpla con el objetivo; por ejemplo, una llamada telefónica podría ser más que suficiente en vez de emplear Skype o Google hangout. Esto también se deberá aplicar a la burocracia requerida.

“La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.”

Es fundamental tener presente que una entrevista de trabajo es un momento clave e íntimo donde se expondrá al candidato a los valores de la organización desde los primeros pasos. Es infinitamente más caro tratar de infundir respeto y confianza más adelante en el proceso que establecer ello desde el principio.

Regla #4 – Crear la noción de equipo desde el comienzo
Las personas que compartirán el día a día deberán estar presentes desde la primera reunión al menos por unos minutos, y se podrá incrementar ello en la entrevista siguiente. Este es un momento clave para explicar cómo se trabaja en la empresa, cuales son los valores del equipo y aquellas características esperables que éste aporte o re-afirme, ya sea a nivel personal o técnico. Un punto clave a conocer son aquellas áreas, formas de trabajo o tecnologías del grupo que podría motivar al entrevistado. De nada sirve cumplimentar o buscar un role o lista técnica de deseables en una persona si el individuo no estará motivado para hacer el trabajo.
Recuerda que los individuos técnicos que a su vez poseen conocimientos globales de otras cosas, tienen una mayor capacidad para producir juicios más acertados (modelo de conocimiento en forma de “T”). Esto es un requerimiento en personas que vayan a trabajar en equipos Ágiles (Scrum, Kanban, DSDM, etc).

“Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. “

Es común que se vea la inversión inicial de tener que asistir a las entrevistas por parte de los miembros de un equipo como tiempo mal invertido o perdido y se trate de delegar la actividad a jefes o Recursos Humanos. Esta acción, que puede parecer inofensiva, es en perjuicio mayor para la organización. El proceso de crecimiento de la empresa y el camino de la innovación y creación de valor para sus clientes y futuros prospectos dependerá claramente de las nuevas adiciones. Serán esas nuevas personas quienes dinamizarán y mantendrán a la empresa “en forma” y alejada del sedentarismo y círculo de seguridad. 

Regla #5 – Hacer conocer el sueldo desde el principio e incluso antes de la entrevista.
Para muchas empresas esto es tabú y no publican el sueldo inicial y en muchos casos piden a los candidatos que expresen cuanto desearían ganar. Ello siembra desconfianza y desestimula en etapas posteriores la gratitud hacia la organización.

Regla #6 – Explicar claramente el sueldo de que consta y sus descuentos.
Normalmente ésta parte ocurre siempre en la segunda entrevista, aunque recomiendo que sea un tema tratado en la primera. Para aquellas empresas que no se habitúan a informar el sueldo o tienen variabilidad «inexplicable» dentro de puesos similares, recomiendo cambiar a la utilización de una fórmula matemática clara que se emplee para calcular los nuevos sueldos de personas de equipos Ágiles. Esto normalmente requiere cambios de importancia en la organización

1. Suponiendo que se desea una persona con conocimientos de:

• Java
  • Integración continua
  • Hibernate
  • Jbox
  • Birt
  • JSF
  • Más de 3 años de experiencia en Java

Imagínate que se cuenta con un sueldo base de entre 40.000 y 55.000 $ o Euros al año, aquí se deberá inicialmente identificar el conocimiento principal y sus deseables. Suponiendo que Java e Integración Continua sean los núcleo, esto será igual a 40.000 puntos.

                            Java + Integración continua  = 40.000 puntos

2. Luego se tendrán que calcular los deseables (en este caso 15.000 / 5).

                          Hibernate, 2.Jbox, 3.Birt, 4.JSF, 5.Más de 3 años de experiencia en Java = 3.000 puntos cada uno.

3. En la reunión de entrevista inicial, que exista una conversación informal entre un miembro del equipo donde trabajará el candidato y este para elegir de común acuerdo un valor en escala de 1 a 3 representando el nivel de conocimiento.

                       1. Soy un experto
                       2. Lo manejo muy bien
                       3. Conozco muy poco

Por ejemplo, si el nivel de conocimiento de JBox es 3 (Conozco muy poco), entonces el resultado será:

                          Deseable / Conocimiento = Valor añadido
3000 / 3 = 1.000

4. Compartir la fórmula con el candidato y el resultado del sueldo que se le pagará explicado al mismo el sistema de cálculo.

                           Sueldo Final = Sueldo Base + (Deseable1 / Conocimiento) + (Deseable2 /Conocimiento)… etc.

5. Finalmente en caso de estar de acuerdo, invitar al candidato a concurrir un día a la empresa para probar una jornada con el equipo y ver otras áreas núcleo, como ser comunicación, colaboración, etc.

Como puedes ver es un sistema sencillo pero poderoso, ya que apoya el pensamiento Ágil. Recuerda que el utilizar la fórmula implicará que la empresa debará en algún momebto migrar el resto de los empleados a esta fórmula.

Regla #7 – Obtener retroalimentación.
Finalmente, el entrevistador deberá solicitar retro-alimentación al terminar con la entrevista para conocer aquellos aspectos que podrían ser mejorados, tanto sea para brindar mayor claridad o apoyar de alguna forma al candidato.

“A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.”   

Recuerda que en tiempo de crisis, son los candidatos o nuevas adiciones los reyes que apoyarán la adaptación y supervivencia  de la organización, por lo que su pasaje por la empresa deberá ser siempre una experiencia de clase “A”.

Trata que la entrevista sea un viaje de preguntas donde se oriente a la persona hacia un travesía que le haga experimentar el role para el cual se está presentando, en vez de ser un conjunto de preguntas claves.

En general cuando realizo entrevistas a Scrum Master o futuros coaches, suelo tener una conversación informal sobre el role de unos 45 minutos a 1 hora sobre sus preferencias, lo pongo en situaciones hipotéticas que tendrá que vivir en la compañía basado en mi conocimiento de la organización, así como también trato de conocer las fortalezas y debilidades de la persona. La entrevista debe ser una invitación para que el candidato sea él mismo para la compañía en particular. Autenticidad es algo precioso, difícil de describir y debe ganar ello sobre la persona corporativa que algunas organizaciones esperan.

Una vez realizada la entrevista, es tiempo de crear un gráfico de radar que tenga los puntos claves las diferentes áreas y la opinión al respecto.

Este corresponde a un candidato real que se postulaba para el puesto de Scrum Master y que tenía mucha experiencia en empresas donde se había adaptado el marco de trabajo de Scrum a medida de las disfuncionalidades de la organización.

Luego suelo compartir el mismo con el equipo u otras personas de la compañía, siempre dando contexto de cada uno de los puntos. En muchos casos, éste es utilizado posteriormente por el equipo para poder conocer que áreas necesitará apoyar o el candidato para prepararse para el puesto una vez confirmado el mismo.

Finalmente, dar la posibilidad al candidato de probar con el equipo 1 o 2 días con todos los gastos pagos antes de dar su confirmación es una buena idea.

Gracias por escucharme,
Erich.