Tengo el placer de presentar un evento especialmente diseñado para agentes de cambio (Agile Coach, Scrum Master, HR, etc), donde estaré enseñando técnicas avanzadas para todos ustedes.
Por supuestos que no te enseñaré nada de lo que hayas podido aprender en otros eventos.
Lo mejor de todo es que donaremos la totalidad de lo recaudado a un organismo de caridad, y además te llevas una copia de mi libro.
Si te interesa, te espero
Gracias por escucharme,
Erich
Es evidente que el sistema educativo actual es el resultado obsoleto de la revolución industrial. El sistema educativo actual no prepara a los estudiantes para un mundo ágil.
La enseñanza debe pasar de la idea de eventos lineales y controlados a no lineales y mayormente caóticos. Este «pequeño» cambio ayudará a los estudiantes a adaptarse a un mundo en el que las habilidades y las formas de pensamiento (o mindset) en el lugar de trabajo pueden cambiar rápidamente.
Creo que estamos en un punto en el que nuestra sociedad necesita repensar la forma en que enseñamos cuando vivimos en un mundo ágil, lleno de empresas que hacen ciclos de trabajo cortos, con inteligencia artificial, y otras tecnologías.
El primer paso es entender los conceptos básicos de la educación. Tenemos que comenzar con lo básico de lo que se enseña en la escuela o la universidad, y lo que no se debería enseñar.
No podemos sólo educar a los estudiantes los fundamentos de la ciencia, la historia, o las matemáticas. Tenemos que enseñarles la importancia del trabajo en equipo y la cooperación. Necesitamos mostrarles cómo trabajar juntos, cómo pueden resolver problemas y tomar mejores decisiones comprendiendo la historia de un grupo de personas y la psicología de la economía.
Pregúntale a un adolescente si conoce diferentes maneras de tomar decisiones, y te dirá que no.
En mi opinión, los programas de las escuelas y universidades deberían enfatizar en cómo trabajar en un mundo de negocios altamente cambiante, donde la automatización aumenta las capacidades humanas pero también donde las disrupciones del mercado multiplican la competencia.
Como las cosas pueden cambiar de un minuto a otro, los niños deben adquirir habilidades para reformular (reframing) constantemente los problemas, y también gestionar su frustración. Muchas veces, en un mundo no lineal, los acontecimientos irán en una dirección diferente a la esperada. Imagínate que tu hijo finalmente consigue un trabajo en una empresa, trabaja duro para lanzar un producto, y justo el día en que su organización lo despliega, dos empresas más ponen un producto mejor en el mercado.
La gente a mi edad no está totalmente preparada para estos escenarios de cambio exponencial que constantemente crean una montaña rusa de sentimientos.
Los niños necesitan aprender a lidiar con la incertidumbre y la ambigüedad. En un mundo ágil, pueden experimentar varias emociones en cortos períodos y ser abrumados por ello. Por eso, enseñar a los estudiantes a manejar la frustración es una habilidad muy importante. Cuanto más entiendan cómo manejar este sentimiento, más sabrán como tratar sus propias emociones.
También es crucial ayudarles a desarrollar habilidades específicas de colaboración y negociación. Esto permitirá a los niños ser más productivos y exitosos en sus carreras.
Por último, deben saber cómo usar la tecnología de manera efectiva y responsable, pero hablaré de ello en otro post.
Debemos empezar a prepararlos para un mundo ágil, pero no sólo como individuos que trabajan en una empresa ágil, sino como personas que forman parte de una sociedad extremadamente cambiante.
Gracias por escucharme,
Erich
Comparte esto:
Nuestra sociedad materialista da poca consideración en las empresas a valores humanos críticos tales como la empatía y la confianza. Este sesgo nos hace pensar que sólo la información es útil para tomar mejores decisiones, sin tener en cuenta que también necesitamos crear reglas, procesos o marcos de trabajo que ayuden a construir y apoyar la empatía en la organización. Esto también nos ayudará a tomar mejores decisiones.
Probablemente pienses que me he equivocado… sí… he dicho procesos y marcos de trabajo que ayudan a construir la empatía en la organización.
Tenemos que considerar que no todos nacemos con la capacidad de empatizar con los demás. Es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada a lo largo del tiempo a través de la práctica y la práctica sola. Pero no existe el éxito de la noche a la mañana cuando hablamos de empatía.
Hay que aprender a desarrollarla y a manejar la frustración con cosas que no funcionan como se espera cuando se intenta conectar con otra persona. En mi opinión, en la empresa todas estas cosas necesitan ser apoyadas por procesos y prácticas que dificulten que tus empleados no desarrollen esta habilidad.
Aquí hay algunos consejos sobre cómo puedes usar para crear empatía por los demás:
Gracias por escucharme,
Erich.
(Este artículo fue publicado originalmente en Kanbanzone.com)
Cuando los líderes me preguntan «¿Crees que Kanban o el marco de trabajo de Scrum funcionarán aquí?«, lo más importante que quiero abordar es la premisa implícita del líder de que el marco obtendrá mejores resultados que en otras empresas de la competencia. También hay algo que debe considerar aquí… ¿Va a ser sostenible? Se aprende más de la mejora de procesos que de la simple implementación de nuevos procesos. Y aquí es donde la agilidad mental puede ser de utilidad.
Cuando digo esto, quiero asegurarme de que entiendes que lo que se haga o se sugiera en la empresa no debe deteriorar la salud organizacional. Desde mi perspectiva, la salud organizacional es la seguridad psicológica (si la gente se siente libre al hablar y tomar decisiones en la empresa), más la creación de valor de negocio sostenible a perpetuidad.
«Salud Organizacional: Seguridad psicológica y creación de valor de negocio sostenible a perpetuidad.«
Aquí, la palabra perpetuidad es crucial ya que representa un comportamiento o práctica que necesita ser mantenida a lo largo del tiempo. No significa que tengas que usar estas palabras en tu empresa, pero al menos, los valores e ideas detrás de ella deben ser considerados de alguna forma.
Por ejemplo, hacer que la gente trabaje muchas horas para cumplir un plazo o no tener suficiente calidad en algo que se construye, si no se hace de forma controlada y premeditada, entonces podría hacer obtener resultados rápidos pero no sostenibles. Esto obviamente quema a la gente en el mediano plazo.
Estos dos conceptos son claves si se quiere tratar con el cambio y la adaptación continua, y por ello estas dos preguntas deben ser abordadas incluso mucho antes de pensar en implementar una nueva forma de trabajo.
En mi experiencia, cuando un Líder sin experiencia piensa en Ágil o quiere añadir nuevas formas de trabajo o de hacer las cosas, generalmente significa en su mente que se establecerán y normalizarán las mismas prácticas y procesos en todas las circunstancias, departamentos y personas de la empresa. Esta es una mentalidad muy interesante porque puede ser usada como un ejemplo de cómo ellos ven el cambio y cómo funciona su cultura.
Por ejemplo, si se trabaja con una empresa grande que ha estado operando bajo el supuesto de que tienen un buen producto y que los clientes siempre lo comprarán, entonces también podrían asumir que el marco de trabajo funcionará bien como resultado de la estandarización de todo lo que se hace. Esta es una extensión de la mentalidad de fábrica hacia la forma de hacer las cosas.
Si, en cambio, el líder trabaja con un pequeño grupo de personas en la organización, entonces su pensamiento podría ser diferente. Esto se debe a que sería capaz de ver que no se trata del marco de trabajo y los procesos en sí, sino de cómo los individuos aumentan su agilidad mental y adoptan nuevos valores para resolver los desafíos del día a día.
Una habilidad imprescindible es entender cómo la gente trata de resolver esos desafíos, y cómo pueden adoptar temporalmente diferentes puntos de vistas y valores.
Esto es lo que llamamos en la Neurociencia del cambio reencuadre (Reframing). Es un poderoso conjunto de técnicas cognitivas que nos permiten analizar un problema desde diferentes perspectivas, guiando a las personas a pensar temporalmente como el individuo con el problema, o desde las perspectivas de los que observan el problema, o incluso de las personas que no creen que haya ningun problema. Esto permite llegar a diferentes conclusiones y evaluar distintos supuestos.
El reencuadre también es importante si estás pasando por una situación difícil ya que ayuda a regular las emociones y disminuir el conflicto.
Desde la perspectiva del cerebro, fomenta nuevas conexiones neuronales y resulta en formas innovadoras de pensamiento que ayudan a la empresa a evolucionar. Lo crucial aquí no es cómo la persona ve el problema desde otra perspectiva, sino cómo puede adoptar temporales valores y principios externos que podrían ser opuestos a los suyos.
Cuantos más «cuadros» mentales pueda experimentar una persona durante una situación, más flexible se volverá. Creo que cualquier empresa donde sus empleados no tengan niveles adecuados de agilidad mental, tendrán que «pelear» más para construir innovación sostenible, y también tendrán menos capacidad de resiliencia.
Como puedes ver, la ventaja competitiva no es sólo acerca de los marcos de trabajo, sino acerca de ayudar inicialmente a los individuos a obtener altos niveles de agilidad mental. Es por eso que cuando publiqué mi libro, Lidera el cambio exponencial, creé un modelo para los Coaches Empresariales que coloca la Agilidad Mental en la base de la empresa.
En mi perspectiva, cualquier organización que quiera tener altos niveles de resiliencia y ser capaz de producir innovación, debería tener mayores niveles de agilidad mental.
Además, cuando la velocidad del cambio desafía la comprensión, el conflicto aumenta si no se cuentan con las prácticas, procedimientos y técnicas correctas. Así que es importante entender cómo la agilidad mental se conecta con los conceptos de cambio exponencial y cambio lineal.
Las empresas expuestas a mercados que cambian constantemente requieren ciertos ingredientes para que los comportamientos deseados se vuelvan exponenciales, es decir, para que la gente ofrezca poca resistencia al cambio y esté abierta a nuevas ideas, con actitudes positivas y proactivas hacia el aprendizaje.
Los empleados también deben estar dispuestos a modificar su forma de pensar cuando se encuentran con información que contradiga sus creencias o razonamiento.
Figura 1: Formas de hacer un cambio y la correspondiente sostenibilidad, exponencial verus contagioso (c) Lidera el cambio exponencial, Erich R. Bühler.
Permítame aclarar la diferencia entre exponencial y contagioso. En una empresa donde el cambio es contagioso, los departamentos cercanos, no involucrados en el cambio, observan el cambio y adoptan o copian algunas de sus ideas o procesos. Si encuentran algo interesante o útil, lo añadirán a su propia caja de herramientas como una nueva habilidad. Pero ten en cuenta que los mecanismos contagiosos se vuelven muy complejos si tratas de usarlos para expandir una práctica, técnica o marco de trabajo al resto de la compañía.
Para acelerar el cambio, desarrollé hace mucho tiempo un marco basado en la Neurociencia del cambio que permite a las organizaciones adaptarse más rápidamente. Es actualmente utilizado por consultores de cambio en todo el mundo, y se basa en cinco dimensiones de Agilidad:
1. Agilidad técnica – Cambiar el software tan rápido, barato y seguro como sea posible.
2. Agilidad estructural – Cambiar las estructuras y procedimientos de la organización mediante experimentos, mientras se minimiza el impacto en la salud organizacional.
3. Agilidad de resultados – Ofrecer resultados incluso en tiempos turbulentos, para así responder a las condiciones cambiantes del mercado. Esto se relaciona con el liderazgo, el presupuesto (budget) y cómo las personas y la empresa pueden cambiar de estrategia y seguir produciendo grandes resultados, con un impacto mínimo en la salud de la organización.
4. Agilidad social – Conectar bien con otros empleados o con los clientes en entornos que cambian muy rápido, logrando así un alto rendimiento colectivo.
5. Agilidad mental – Reencuadrar los desafíos para encontrar nuevas soluciones, incluso en tiempos de alto estrés. Si el cerebro no puede aceptar las situaciones y realidades emergentes o ser capaz de reencuadrarlas usando un alto número de cuadros (agilidad mental), entonces los empleados raramente se podrán adaptar a las nuevas condiciones del mercado.
En una transformación empresarial donde el cambio es exponencial, el resultado es diferente. Aquí, los miembros de los departamentos que rodean a los que están cambiando sentirán que sus propios caminos están obsoletos. Ellos querrán fervientemente copiar, entender, tomar el control y evolucionar los nuevos procesos. Sentirán que ya no es posible mantener el status quo, que su mundo ha cambiado, y que se ha abierto una puerta que conduce a una mejor vida individual y grupal dentro de la organización.
Para lograrlo, hay que centrarse en aumentar la agilidad mental de todas las cabezas de la organización, y no sólo de algunos departamentos de la empresa. Las personas deben ser capaces de lograr un estado de bienestar continuo a pesar de los cambios constantes.
Muchas empresas empiezan mejorando y haciendo más adaptables sus procesos de software (agilidad técnica). Esto hace posible construir una empresa más flexible y sensible a las disrupciones del mercado. Pero aunque pueda parecer una buena estrategia inicial, no basta con aumentar esta, y se debe pensar en la flexibilidad de absolutamente toda la empresa (agilidad empresarial).
Figura 2: Los cinco tipos de agilidad en la agilidad empresarial. c) Liderando el cambio exponencial, Erich R. Bühler
Cuando el contexto cambia, la gente debe ser capaz de encontrar hábitos más simples e innovadores (o micro-hábitos) que les permitan conectar mejor entre sí, con los clientes y con los socios estratégicos (agilidad social). La organización debe ser capaz de experimentar y ofrecer resultados, incluso en tiempos de alta turbulencia (agilidad de resultados).
La clave aquí es lo que yo llamo un plan de cambio poderoso. Cualquier plan que quiera influenciar el cambio y acelerar la adopción en el tiempo, debe incluir estos cinco conceptos. Eso significa que el pastel debe ser cortado «verticalmente», y obviamente no te puedes «comer» el chocolate de la parte superior, cuando diseñas una estrategia de cambio.
Este modelo es crucial para construir una organización extremadamente resiliente que sea capaz de crear innovación y adaptarse más rápidamente y a perpetuidad a las disrupciones del mercado .
Todavía recuerdo, un banco con equipos ágiles que eran realmente buenos (I.T.), y que ayudé hace mucho tiempo en Nueva Zelanda. Ellos buscaban expandir la agilidad y las prácticas al resto de la firma. Empezaron creando grupos multifuncionales en toda la organización, pero de alguna forma, esto no funcionó como se esperaba.
Algunos empleados venían trabajando por años en solitario (gente de evaluación financiera y de riesgos) o con individuos con mentalidades similares, y debido a ello no les gustaba la idea de trabajar de otra manera.
Hay que tener en cuenta que la capacidad humana para adaptarse a nuevas formas de trabajo depende en gran medida de tu personalidad, el entorno, y del tipo de profesión que has estado llevando adelante durante años.
Como pueden imaginar, poner el foco en el marco o en las prácticas ágiles estándar no funcionaría bien en ese banco. La clave de este desafío era aumentar la agilidad mental de los empleados y asegurarse de que tenían buenos acuerdos de trabajo que promovían comportamientos saludables a perpetuidad.
Cuando piensas en influir el cambio en una empresa como esta, deberías considerar si la gente puede experimentar un alto número de cuadros mentales (agilidad mental) cuando se enfrentan a problemas o nuevas situaciones.
En mi opinión, cuanto más reactivo sean sin capacidad de reencuadrar los problemas, peores serán sus posibilidades de éxito.
Además, debes tener en cuenta que el miedo puede reducir el número de cuadros que el cerebro evalúa. Por ejemplo, cuando una persona siente que va a perder prestigio, poder, o incluso su posición en la empresa, eso activará un área del cerebro llamada la amígdala. La amígdala se encuentra en el centro del cerebro, que es donde almacena todos los recuerdos e información, y está involucrada en la formación de nuevas conexiones neuronales. Este proceso se llama transmisión sináptica.
La amígdala controla nuestras emociones, pensamientos y se desencadena agresivamente cuando estás bajo estrés, miedo, o situaciones en las que se puede perder prestigio o poder.
Básicamente desconecta los centros de razonamiento, inundando la cabeza con ciertas hormonas, y prepara para una respuesta de lucha o huida. Cuando esto sucede, el cerebro entra en modo de alerta, y no serás capaz de producir el mismo número de «cuadros».
Los planes de cambio poderosos basados en cinco niveles de agilidad y comprender que es la agilidad mental y el cambio exponencial son conceptos cruciales si se quiere influir a una empresa.
Por supueso que debes considerar todo esto incluso antes de pensar en la adopción de un nuevo marco o formas de trabajo.
Espero que cuando los líderes le pregunten «¿Crees que Kanban o el marco de trabajo de Scrum funcionarán aquí?«, tengas ahora un nuevo conjunto de herramientas que te ayuden a crear una organización que sea un mejor lugar para vivir.
Por favor, si lo disfrutaste y aprediste algo nuevo, compártelo con tu red.
Vídeo de 5 minutos
Seguir leyendo «Por qué la neurociencia del cambio y la agilidad mental son habilidades cruciales si eres un consultor de cambio, un Coach Agile, un Scrum Master o RRHH»
Toda cultura crea procesos y prácticas que tratan de simplificar su realidad. Esta nueva realidad altera constantemente la forma en que los empleados se comportan y en última instancia, su mentalidad.
Creo que no se trata sólo de cómo piensan las personas cuando están dentro de la organización, sino también de cómo sus formas de pensar evolucionan como resultado de las nuevas técnicas o prácticas aprendidas dentro de la empresa.
Cuando un consultor de cambio enseña o realiza coaching a alguien sobre algo, este lleva los procesos de razonamiento del empleado por un camino diferente. Me gustaría ser un poco más holístico con mi enfoque, incluso sabiendo que muchos de ustedes no estarán de acuerdo conmigo.
Si los individuos de tu empresa practican algún tipo de mejora continua, por ejemplo, una reunión retrospectiva para mejorar lo que se hace, impactará claramente en sus formas de pensar y en sus comportamientos a mediano y largo plazo, dentro o fuera de la empresa.
Por eso necesitamos cambiar nuestra percepción de lo que representa un cambio en la empresa y su impacto real en las personas.
Toda organización también se enfrenta a cambios exponenciales en el mercado (donde todo puede cambiar de un minuto a otro). Para ayudar a crear una nueva realidad, cada miembro de la organización necesita entender que si no se tiene hábitos saludables, entonces surgirá un conflicto. Sabemos que las empresas con altos niveles de conflicto son menos adaptables al cambio e incapaces de crear nuevas realidades sostenibles.
En mi opinión, hay tres conceptos que es importante de entender si un líder quiere influir en el cambio para así crear una nueva realidad sostenible:
Déjeme decirle lo que creo que es la salud organizacional. Esto nos ayudará a ambos a estar en la misma página:
«La salud organizacional es la seguridad psicológica más la creación de valor de negocio sostenible a perpetuidad»
Ten en cuenta que tu definición puede ser diferente de la mía. Se basa en tus ideas, creencias y el tipo de lenguaje utilizado en tu empresa.
Para decirlo de manera más sencilla, la salud organizacional se trata de ser capaz de trabajar cómodamente con personas que son diferentes a ti. De tener también un sentido de pertenencia y confianza en otros individuos de la “tribu”. Es necesario a su vez ser capaz de tener un sentido de comunidad, que es algo que sólo puede venir desde dentro del individuo.
Cada líder de empresa siempre debe hacer dos preguntas antes de tomar cualquier decisión, si lo que quiere es crear una realidad sostenible:
a. ¿La decisión que voy a tomar aumenta la salud de la organización?
b. Si es así, ¿cómo?
Muchos de los ejecutivos me dicen que no es posible tomar decisiones que siempre aumenten la salud organizacional. No estoy de acuerdo con esto. En mi experiencia, es factible tomar alrededor del 95% de decisiones que apoyen la buena salud organizacional.
El segundo concepto que hay que entender para empezar a crear una nueva realidad es la seguridad psicológica. Se trata de que los empleados puedan hablar libremente y sentirse seguros en su propia piel. Esto permite a todos tener más confianza en su capacidad para hacer las cosas. En otras palabras, si pueden tomar riesgos sin ser «golpeados» por sus equipos, entonces probablemente significa que hay una mayor seguridad psicológica. Sin salud psicológica, ningún cambio es sostenible.
El tercer concepto que un buen líder debe dominar es la estabilidad emocional. Esto se define como la habilidad de lidiar con el estrés, la incertidumbre y el cambio y aún así sentir emociones saludables y estables. La Estabilidad Emocional se centra en cómo las personas manejan las emociones de manera efectiva (inteligencia emocional), y está relacionada con la capacidad de un individuo o grupo para lidiar con situaciones y problemas difíciles.
Las personas o equipos con buena estabilidad emocional mantienen una actitud positiva hacia su trabajo, su entorno y las personas que lo rodean. También tienen más energía y motivación para trabajar más duro, ser más creativos y estar más abiertos a crear una nueva realidad.
Es importante señalar que la estabilidad emocional no se puede lograr sólo por ser feliz en la empresa. Requiere un fuerte sentido de autoestima y autovaloración. Esto es algo que necesita ser nutrido y desarrollado desde el interior de la persona.
Estas 3 habilidades son cruciales para cualquier líder que quiera construir una nueva realidad en una empresa expuesta a un ritmo de cambio exponencial, y que cualquier consultor debería conocer.
Gracias por escucharme,
Erich.
Ser un consultor de cambio inteligente no se trata de saber solamente qué enseñar o cómo entrenar ciertas prácticas o marcos de trabajo. En mi opinión, se trata más de comprender la diferencia entre lo que creemos que los empleados saben, cuanto tiempo necesitan para adaptarse, y lo que realmente funciona para el negocio.
Aquí es donde entra en juego la inteligencia para ayudarnos a comprender las capacidades y habilidades de los individuos. Y eso es crucial si no quieres socavar la salud psicológica de los empleados.
He ayudado a varias empresas que han implementado muchas tecnologías y procesos nuevos. Los utilizan para mejorar su rendimiento y eficiencia, pero no saben cómo combinarlos con una velocidad adecuada de cambio. Muchas veces, parece que algunas organizaciones les están dando un Ferrari a sus empleados cuando tienen dificultades para conducir un Fiat 600.
Los seres humanos y los equipos colectivos tienen su propia velocidad de cambio, y si los presionas para que vayan más rápido, es posible que puedan viajar unos kilómetros y sentir la suave brisa en su cara, pero tarde o temprano, el motor se quemará y solo tendrá la opción de caminar.
No te olvides que los seres humanos no están preparados para la velocidad exponencial del cambio.
Gracias por esucharme,
Erich.
Amigos,
Estas últimas semanas he publicado nuevos episodios de la píldora organizacional, incluído el capítulo de broma sobre Jira y el punto decimal. Ahora todos ellos con subtítulos en varios idiomas, incluído Español ?
Espero que los disfrutes y aprendas algo nuevo
Gracias por escucharme,
Erich.
¿Qué tal? Me alegra que estés todavía alli
La segunda edición de la píldora está en el aire. Este capítulo habla sobre la pirámide del cambio. Si no la conoces, es una herramienta basada en psicología y neurociencia de cambio que es crucial para comprender el cambio y conocer qué técnicas emplear en cada forma de pensamiento.
Haz clic abajo para ver este nuevo capítulo, y no te olvides de compartirlo en tus redes profesionales.
Gracias por escucharme,
Erich
Es una realidad que muchos colegas en todo el mundo han perdido sus trabajos o están en el proceso de buscar nuevas oportunidades.
Admito que, con la situación actual, no todos pueden permitirse comprar mi libro Lidera el Cambio Exponencial.
Como resultado de esto, he ideado una solución creativa para apoyar a todos los consultores de cambio en todo el mundo.
Hace unos días le pedí a mucha gente temas para crear videos cortos sobre Gestión del Cambio. Ayer, publiqué el primer episodio de «La píldora organizacional«. Vídeos de 5 minutos donde explico diferentes temas a consultores de cambio.
¿Quién dijo que la gestión del cambio no es divertida?
Espero que lo disfrutes y ¡espero sus comentarios!
Gracias por escucharme,
Erich
Con más de 800 personas registradas, hablamos con consultores de todo el mundo sobre la resiliencia, las nuevas técnicas para afrontar la nueva normalidad y la extrema agilidad empresarial.
Ha sido un placer presentarlo con Agustín Varela (consultor en agilidad) y poder introducir varios conceptos de neurociencia del cambio y nuevas técnicas para consultores en cambio organizacional.
Webinar: youtu.be/4eTDqxS7MnU
Material: https://lnkd.in/g5N9J9R
Espero que te sea de utilidad!
Gracias por escucharme,
Erich.
