El dominio cognitivo (conocimiento) siempre ha sido el foco de la educación tradicional.
La consecuencia es que lo hemos transferido a las empresas como la forma en que debemos allí enseñar o aprender.
En general, creemos que la razón principal para impartir formación en las organizaciones es que las personas tengan o «almacenen» más conocimiento.
Sin embargo, esta idea es incompleta y sin sentido hoy en día para la mayoría de las empresas.
Cualquier modelo o marco de trabajo que se utilice para enseñar a las personas debe enfocarse en darles las herramientas para evolucionar lo que han aprendido y no sólo para aprender a mejorarlo.
Y es aquí donde debe notarse la diferencia entre mejorar y evolucionar. La mejora lleva al alumno siempre en la misma dirección, mientras que la evolución puede proponer un camino diferente.
Si una empresa quiere dar este paso, debería considerar las siguientes 5 experiencias como parte de su formación interna:
cognitiva
sensorial
emocional
relación con la salud organizacional (cómo el conocimiento adquirido ayudará a mejorar la salud de la organización)
Reflexivo (proporcionar el espacio durante el curso para reflexionar y cambiar o evolucionar el contenido en cualquier momento)
Estas 5 experiencias son cruciales para cualquier formación (curso, taller, etc.) en la empresa moderna y son necesarias para convertirse en una organización evolutiva y con capacidad de respuesta.
Mi recomendación es que (como consultor) analices cómo se imparten los cursos y veas si las 5 experiencias se cubren de manera equilibrada.
Este mes tuve la oportunidad de hablar con Dario Bello sobre agilidad empresarial y varias teorías organizacionales. A su vez, conversamos sobre mi experiencia de su aplicación y muchas recomendaciones para agentes de cambio, Scrum Masters, HHRR, y cualquiera que quiera conocer sobre cómo acelerar la adopción del cambio sustentable en la empresa.
Ayer me encontraba cenando en un restaurant en Phuket (isla al sur de Tailandia), cuando una niña de entre 8 y 10 años se acercó a venderme flores. Mi respuesta fue un no rotundo. ¿Cómo era posible decir no pese a tener un alto nivel de empatía con los niños?
En realidad, suelo apoyar a diferentes instituciones de grupos vulnerables, pero no obstante, mi no respuesta fue negativa. Aparte de que estoy en contra de la explotación infantil, la experiencia me obligó a reflexionar sobre el impacto de la empatía, y sobre todo, su repercusión económico en las empresas.
¿Has escuchado hablar del círculo de empatía? El círculo de empatía representa a todas las personas por las que sientes empatía. Verás aquí como funciona y la forma en que impacta en los productos y resultados económicos de tu empresa.
Imagínate que eres parte de una tribu hace 600 años. Te relacionas con tus amigos y familia y vives dentro de un pueblo que es el centro del imperio. Todos ellos son parte de tu círculo de empatía, y cuidaras de estos tanto como puedas.
Por supuesto que en tu ciudad hay algunos con los que no te relacionas. Aunque no tengas trato o no te caigan bien, no enfrentarías un ejercito ante ellos porque siguen estando demasiado próximos a tu círculo de empatía o del círculo de personas cercanas.
Los pueblos rivales están fuera de tu círculo de empatía. Si estuvieran en él, no podrías pensar de invadirlos o atacarlos con facilidad, ya que ello te pondría en un conflicto emocional y moral.
La forma en que gestionas tu círculo de empatía condiciona
las decisiones que tomarás y tu situación futura.
A no ser que tengas características psicopáticas (los psicópatas no tienen círculo de empatía y puedes leer más aquí sobre sicopatas en la empresa), tendrás este circulo bastante definido aunque nunca te hayas detenido a pensar en ello.
En las empresas, esto tiene una connotación importante. La forma en que los empleados gestionan su empatía hacia otros impacta en la complejidad de los producto, en la innovación, o incluso en la salud de tu organización. Este es un caso claro dónde la gestión de una emoción puede dictar los resultados de toda la organización.
En general, necesitas que al menos los integrantes de una cadena de valor o valuestream (todas las personas necesarias para producir un producto o servicio de forma exitosa) formen parte del mismo círculo de empatía. Esto permite que los individuos interactúen honestamente, traten de auto-organzarse (¡no hay auto-organización sustentable sin empatía!), e intenten resolver sus problemas. Ello también incluye la remoción de dependencias o la gestión del conocimiento faltante.
Como te comenté anteriormente, quien se pone dentro y quien se deja fuera impacta en el producto, en la innovación, e incluso en la salud de tu organización. ¡Por supuesto que tiene también un impacto económico! Si se deja parte de las personas de una misma cadena de valor fuera del circulo de empatía, entonces se necesitará mas tiempo para adquirir el mismo conocimiento u obtener el mismo producto.
En mis años como consultor de cambio, he visto muchas empresas donde los equipos de TI son dejados fuera de este círculo y son tratados como trabajadores de fábrica. Además de ser injusto, ya que es una de las áreas donde más conocimiento se crea, es uno de los patrones más frecuentes en las organizaciones que denotan viejas estructuras de gestión.
Todas las personas que trabajen en un producto (sin importar
su especialidad o que sean o no de TI) necesitan ser parte del mismo circulo de
empatía. Y aquellas organizaciones dónde ello no ocurra tendrán diferentes
tipos de disfuncionalidades que impactarán directamente en la forma en la que
se crea el valor para sus clientes.
He ayudado algunas empresas dónde los equipos de software y los de negocio se encuentran en diferentes pisos de un mismo edificio, lo que hace que generalmente terminen siendo excluidos del circulo de empatía.
Otra organización que ayudé años atrás tenía dos dueños que no tenían una buena relacion. Esto generaba que la mitad de la empresa no tuviese empatia por la otra mitad. Como resultado, la compañía se dividía en dos. El resultado era que se requerían de bastas estructuras y roles para coordinarlos.
Como puedes ver, las personas suelen copiar los modelos de empatía de sus líderes.
Cuando los equipos necesitan trabajar juntos pero no tienen empatía, la complejidad aumenta. Ellos suelen requerir de apoyo o jefes externos que los ayuden a solucionar sus problemas o coordinar el trabajo entre estos.
Este es un caso dónde se puede ver claramente cómo las emociones condicionan la complejidad de un producto de software, aunque podría ser también aplicado a cualquier otro producto físico.
Desde mi punto de vista, la empatía es un tipo de capacidad
cognitiva superior. Si nunca pensaste en ello, raramente te detengas a reflexionar
sobre este punto. Es por ello que está asociada «conciencia» y
«autoconciencia», y requiere de trabajo personal para poder
identificarlo.
Hacerlo visible y tener las condiciones para los niveles de
empatía adecuados, es algo que un buen consultor de cambio debe tener en cuenta
a la hora de ayudar a mejorar una empresa.
En las organizaciones es necesario que se pueda hacer visible, y que cualquier plan de cambio tenga en cuenta cómo se gestiona la empatía entre equipos y personas con objetivos similares. Y por supuesto que sepa cómo medirla.
Mi primera recomendación es que inspecciones y comprendas cómo funciona tu circulo de empatía antes de tratar de influir en otros.
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