Mes: noviembre 2018

¿Sabías que el estrés en el lugar de trabajo es reconocido en la actualidad como un factor clave en el 75 al 90% de todas las visitas al médico de atención primaria?
Cuando el estrés en el lugar de trabajo dura unos pocos días o semanas, tu puedes desarrollar trastornos estomacales, dolor de espalda, dolores de cabeza, pérdida de sueño y energía, y angustia emocional.  En el largo plazo, puede conducirte a tener enfermedades cardíacas.

Por eso, cualquier estrategia de la empresa debe considerar la mejora de la salud de las personas. Este objetivo se puede lograr apoyando el tipo adecuado de estructuras y procesos en la empresa.

Es un hecho que una buena salud organizacional mejora la salud de las personas y los resultados de la compañía.

Las acciones tomadas en las empresas modernas deben mirar constantemente a aumentar la salud de la organización y asegurar que sea sostenible en el tiempo.
Esto es particularmente importante cuando tú o los equipos están creando nuevas métricas o formas de tomar decisiones, ya que ellas pueden impactar directamente y atraer comportamientos no deseados.

Durante parte de la guerra de Vietnam, el ejército estadounidense decidió medir la eficacia y el progreso del combate contando constantemente el número de cuerpos enemigos. Esto llevó a los comandantes de campo a obsesionarse con aumentar esos números. Como resultado, las tropas estadounidenses tuvieron un incentivo para matar a civiles desarmados para mejorar los resultados.

Este es un ejemplo extremo, pero es suficiente para mostrarle cómo las decisiones incorrectas pueden atraer los resultados equivocados.

En las empresas donde la salud organizacional decae, la percepción de la realidad también se deteriora.
Empezamos a percibir los acontecimientos y las situaciones como amenazantes, ya sea física o psicológicamente. Los psicólogos generalmente lo llaman «estresantes».
Estos factores estresantes aumentan la activación de la amígdala y los niveles de cortisol en el cuerpo, lo que conduce a la escalada del conflicto interpersonal, impide que las personas realicen un gran trabajo y entregen más valor de negocio al cliente, disminuye la innovación, y la evolución de procesos y formas de pensamiento emergentes en la empresa.
Muchas de estas situaciones comienzan como resultado de una mala visibilidad, decisiones inapropiadas, o el uso de métricas erróneas.

Puedes utilizar el siguiente pequeño marco para validar decisiones y crear buenas métricas. 

1. ¿Se puede sustituir la necesidad de esta <métrica/decisión> por otra alternativa (por ejemplo, una simple conversación entre partes, el uso de la automatización, la inteligencia artificial, etc.)?
2. ¿La <métrica/decisión> ayuda a las personas que hacen el trabajo a evolucionar sus formas de pensamiento y procesos?
3. ¿Cómo la <métrica/decisión> aumenta la salud organizacional de todas las personas que trabajan en el producto/servicio (red de valor)?
4. ¿Cómo puede la <métrica/decisión> ayudar a verificar más rápidamente que la estrategia actual sigue siendo válida?

Por último, siempre es aconsejable hacer la pregunta de adicional…. ¿Cómo sabes si ya no necesitas más esa <métrica/decisión>?

Si no haces la pregunta adicional, entonces podrías correr el riesgo de aumentar constantemente la complejidad de tu organización, como resultado de la ampliación del número de procesos, validaciones, burocracia, etc.
Los siguientes 4 pasos pueden ayudarte a tomar mejores decisiones y construir métricas más sanas.

Si quieres conocer más sobre cómo aumentar la salud organizacional y la agilidad empresarial, ¿Porqué no le echas un vistazo a mi último libro Lidera el cambio exponencial?

Gracias por escucharme,
Erich.

Varios consultores centran las transformaciones de negocio en 3 ideas como ciertas:

1. Todos los empleados desean tener los conocimientos para ser capaces de liderar en algún momento.
2. Las personas quieren trabajar en equipos que se autoorganicen porque es mejor para su aprendizaje y para la organización.
3. La mayoría de los miembros de los equipos quieren colaborar con otros grupos.

A mi criterio, esto podría ser falso.

Una gran parte de las personas pueden no gustarles liderar en ningún momento de sus vidas, no querer trabajar en equipos autoorganizados ni desear aprender constantemente, o los grupos no estár interesados en colaborar entre sí.

No estoy hablando aquí de aquellos que desconocen los beneficios de las nuevas formas de trabajo o no cuentan con la información suficiente para evaluar su impacto. Me refiero a quienes claramente pueden entender los nuevos conceptos y formas de pensamiento, pero no desean adoptarlas.

A mi criterio, toda compañía debe establecer el entorno adecuado para que las nuevas formas de trabajo florezcan, pero esto no significa que todos los empleados estén dispuestos a pensar de forma diferente.

Hace unos años atrás, un empleado de avanzada edad de un banco me confesaba que comprendía los beneficios de las nuevas formas de trabajo, pero no sentía que fuesen compatibles con su vida ya que le demandaban una gran cantidad de energía adicional.

En mi experiencia, muchas organizaciones invierten mucho tiempo y dinero en cursos y formación constante, con el fin de cambiar las formas de pensamiento de sus empleados. Aquí, esta aproximación puede ser como tirar el dinero en el sumidero del baño.

Una opción muchas veces desconocidas para las organizaciones es emplear una estrategia completamente diferente, como es el caso de centrarse en el cambio de microhábitos y no exclusivamente de formas de pensamiento.

Los microhábitos son acciones que requieren muy poco esfuerzo para los empleados, y que necesitan de una motivación mínima para ser completados. La idea es que, a través del tiempo, varios hábitos minúsculos de las personas se modifiquen y se construyan lentamente sobre sí mismos hasta dar como resultado algo significativamente más grande.

La belleza de un microhábito es que puedes obtener un cambio enorme en la actitud de las personas sin necesidad de emplear grandes cantidades de energía, coordinación, o  planes maratónicos de cambio.

Esto se debe a un interesante fenómeno psicológico, el impulso conductual, del cual existe mucha información desde el año 1950.

Una vez que comienzas a emplear microhábitos, tendrás la posibilidad de construir costumbres más saludables, incluso involucrando a aquellas personas que no se sienten cómodas con las nuevas formas de pensamiento o que no están dispuestas a hacer los nuevos razonamientos parte de su vida.

Estarás de acuerdo que quienes no desean seguir esos nuevos modelos mentales son tan válidos como aquellos que quieren comenzar a resolver las cosas de una forma diferente.

Es por ello que creo en la importancia de tener conversaciones cruciales con las personas para conocer si se sienten cómodas con la nueva realidad. Ello te ayudará a conocer que técnicas emplear.

Ten en cuenta que cambiar una empresa de forma exitosa no solamente requiere tratar de que los empleados piensen diferente o se adhieran a nuevas formas de razonamiento, sino que quienes no comparten esas nuevas ideas igualmente puedan ser valorados debido a que emplean hábitos o microhábitos que impactan positivamente en la emprsa.

Para el caso que finalmente las personas realmente no deseen cambiar sus formas de pensamiento ¿hay todavía algún sitio de la compañía dónde estos puedan seguir entregando valor?

Finalmente deberás pensar en contar con estructuras de empresa que apoyen la diversidad de formas de trabajo y pensamiento, sin que ello incremente la fricción entre las partes. Cierta fricción es sana, siempre y cuando las interacciones sean constructivas y no destructivas.
Al final del dia, las formas de trabajo y estructuras de la organización deben proveer un entorno adecuado para que todos puedan ser capaces de aportar valor.

Si quieres conocer más sobre microhábitos y su utilización durante una transformación de empresa, te invito a concoer más sobre mi último libro (puedes ahora también leer el primer capítulo gratis).

Gracias por escucharme,
Erich.

Muchas empresas cuentan con socios de negocio o grupos de personas contratadas que ayudan a la compañía a cumplir su estrategia y alcanzar sus objetivos. En general, proveen capacidades especializadas y permiten reducir costes o disminuir riesgos. El problema surge cuando las organizaciones cambian sus formas de trabajo, de pensamiento, o su estrategia.

Algunos unos años atrás tuve la ocasión ayudar a un cliente que deseaba aumentar su agilidad empresarial. Los ejecutivos y la gerencia no contaba con experiencia previa en cambios de gran escala, pero sí con buenas intenciones y el deseo honesto de mejorar la compañía.
Recuerdo que un gran número de los equipos internos pertenecían a un socio estratégico (ésta era la forma en que el CEO los llamaba). Todos ellos estaban situados en las mismas oficinas y trabajaban codo a codo con los empleados de la empresa, pero en realidad, no eran parte de la plantilla.

Si bien esta situación se había venido considerando como una ventaja competitiva para el negocio por varios años, pronto el vínculo dejó de ser válido. Ello ocurrió precisamente cuando la organización decidió cambiar su estrategia con el fin de aumentar la agilidad empresarial.

Se le solicitó inicialmente al socio de estratégico la posibilidad de que sus equipos altamente calificados pudiesen dividirse, y sus miembros pudiesen comenzar a trabajar con los equipos de la empresa. La idea era que siguiesen siendo parte de los socios estratégicos, pero ahora contribuyesen a transferir el conocimiento hacia los empleados de la organización.

El socio estratégico indicó que su contrato no permitía el separar los individuos de sus equipos originales. Ello puso un bloqueo inicial en la nueva estrategia de la empresa, que llevó meses desencallar.

Este tipo de situaciones puede parecer ilógica pero no es inusual, y constituye a ser un gran inhibidor de la agilidad empresarial.

Desde la perspectiva del cliente, el reemplazar a una dependencia de años puede resultar ser muy costoso o extremadamente arriesgado.

He visto también situaciones de proveedores de mucho prestigio o que ofrecen habilidades únicas, estableciendo vínculos de posición dominante. Allí los socios estratégicos imponen sus condiciones y formas de trabajo.

Parece claro que el vínculo con un socio externo debe estar siempre basado en el beneficio y la confianza mutua. Es indispensable que al comienzo de cualquier gran cambio o transformación de negocio se revisen las relaciones con los socios estratégicos. Esto permite recalibrar el vínculo y que ellos sean también parte de los nuevos objetivos y estrategia.

En mi opinión, deben haber conversaciones cruciales entre los ejecutivos y gerentes, con los socios estratégicos. Estas reuniones tempranas  deben ser transparentes acerca de las expectativas y nuevos objetivos a conseguir en conjunto. Y todo ello debería ocurrir mucho tiempo antes de comenzar con cualquier gran cambio.

Mi recomendación es que se puedan alcanzar nuevos acuerdos y contratos, pero por sobre todo, crear un nuevo marco de valores de trabajo formales e informales que rijan la nueva relación.

Durante esas reuniones es también indispensable tener en cuenta que el cambio es difícil, pero que para seguir adelante, ambos deberán apoyarse mutuamente.

Allí es también una buena ocasión para que los ejecutivos y los gerentes analicen por qué esas habilidades están delegadas en otras empresas, y consultar al resto de la organización sobre posibles alternativas.

Todos tienen que estar previamente preparados para situaciones tales como que:

• Los socios estratégicos no desean invertir en cambiar sus formas de trabajo.
• Los modelos de negocio de los socios externos no son compatibles con las nuevas formas de trabajo, de pensamiento, u objetivos de la empresa.
• Los socios de negocio no están listos para el nuevo tipo de colaboración, y por lo tanto, no pueden ofrecer un vínculo como el que se le solicita.

A mi criterio, el dolor inicial de perder a un socio de negocio o a un grupo de personas contratadas es una mejor alternativa en el largo plazo, que el de sacrificar la agilidad empresarial de la organización de forma perpetua.

Puedes encontrar técnicas de neurociencia de cambio que ayuden a aumentar la agilidad empresarial durante una trasformación de negocio en mi último libro “Lidera el cambio exponencial”.

Gracias por escucharme,
Erich.

 

He visto a un gran número de empresas en los últimos años comenzar a utilizar los valores y principios ágiles para evolucionar las formas de trabajo y de pensamiento. Ello les ha permitido la entrega de productos de software en menor tiempo y con un mayor valor de negocio.

Estarás de mi lado si te digo que esta forma de pensamiento ha sido un avance sustancial, ya que  ha permitido encauzar inicialmente un problema crucial: crear un ecosistema sostenible que mejore cómo un producto digital es construido, y que haga posible mejorar los vínculos entre las personas de negocio, clientes y desarrolladores de software.

«Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.»
Manifiesto Ágil

Te habrás dado cuenta que los productos físicos y digitales se están apoyando entre sí y evolucionando en conjunto. La barrera de innovación entre lo virtual y lo material ya es prácticamente inexistente.

Los avances en los procesadores, la inteligencia artificial, la Internet de las cosas, BigData y los ciclos cortos de trabajo en las empresas, están impactando en todas las industrias. Tenemos nuevos productos químicos, materiales, servicios y nuevas herramientas de software que brindan nuevas posibilidades. Esto hace que los mercados progresen a una velocidad exponencial nunca vista antes y en direcciones impredecibles. Ya no es posible pensar que tus clientes estarán siempre contigo, debido a que conoces bien sus preferencias o porque eres la única opción del mercado. Ahora la innovación y la personalización es indispensable.

Recuerdo que en el pasado solía ver a los departamentos de las empresas interactuando en etapas específicas o de forma intermitente para inovar, pero ahora es necesario que todos colaboren constante e indefinidamente para reaccionar más rapidamente a las disrupciones de mercado y así lograr mejores productos.

Figura 2. La red de valor  (value stream) generalmente se representa como los individuos, recursos, y procesos necesarios para construir un producto o servicio, desde su concepción hasta que el cliente tiene el producto en sus manos.

La red de individuos, procesos, y la forma en que se crea el valor nos permite comprender cómo  se construyen los productos. No obstante, en la práctica las cosas son un poco mas complejas. Se tienen empresas externas, socios estratégicos, e individuos contratados que son también parte de esa red de valor y que contribuyen a crear el ese servicio.  La desventaja obvia de esta colaboración extrema es que la complejidad de construir cualquier cosa aumenta también exponencialmente.

Uno de los mayores desafíos para cualquier consultor de cambio es cómo evolucionar la totalidad de la organización sin aumentar la complejidad, y ello implica no solamente mejorar los procesos de quienes producen software. En definintiva, deberás centrarte en logar que cada individuo, recurso o proceso de la empresa sea más ágil.

A mi parecer, un alto nivel de agilidad de empresa (Enterprise Agility) permite:

1. Anticipar y responder a los cambios exponenciales de mercado, incluso cuando existan altos grados de incertidumbre.
2. Reconocer las oportunidades más rápidamente y efectivamente, y tener soluciones que afecten mínimamente la salud de la organización.
3. Buscar constantemente formas de trabajo que se ajusten mejor a las nuevas situaciones.
4. Evolucionar periódicamente las formas de pensamiento.
5. Recuperarse del fracaso sin que ello implique un impacto en las personas de la empresa.
6. Poner el foco en convertir los recursos limitados en exponenciales.

Si deseas incrementar la agilidad de la empesa (Enterprise Agility) necesitarás (entre otras):

• Alterar las estructuras de la organización para tener un mejor ecosistema (por ejemplo, que se desvincule el crecimiento de los empleados con las estructuras jerárquicas existentes en la compañía).
• Cambiar las tecnologías utilizadas para apoyar la innovación y las oportunidades emergentes.
• Asistir a los empleados para que cuenten con nuevas habilidades que les ayuden a enfrentarse a los cambios constantes.
• Modificar la forma en cómo se gestionan los recursos limitados.

Como consultor de cambio, esto requeirá que ayudes a alterar los procesos, evolucionar la cultura, cambiar las directivas, enseñar nuevas formas para resolver los problemas, ayudar a descubrir las formas de liderazgo, modificar cómo las personas de diferentes áreas conectan, evaluar cómo se desenvuelven los individuos en situaciones inesperadas, cambiar cómo se gestionan los recursos y habilidades limitadas, etc.

Uno de los factores más importantes de la agilidad empresarial es que los individuos puedan sentirse cómodos con los cambios constantes. Si ellos no son capaces de aumentar su flexibilidad mental al enfrentarse a nuevas situaciones, entonces será difícil contar con una estrategia exitosa que aumente la flexibilid de toda la organización.

Ten en cuenta que cuando las personas están expuestas siempre a los mismos procedimientos, y no tienen la posibilidad de evolucionarlos continuamente, existirá entonces una disminución de la creatividad y flexibilidad mental para resolver los problemas existentes. Esto quiere decir que los procesos que se utilizan en una empresa influyen ampliamente en cómo sus miembros razonarán. Y ello es claramente un inhibidor de la agilidad empresarial.

Desde mi perspectiva, un buen nivel de agilidad empresarial en una compañía depende casi por completo de que sus empleados sean capaces de evaluar las circunstancias, responder, y adaptarse a ellas con un impacto emocional mínimo.

Es un hecho desde el punto de vista biológico que no estamos preparados para afrontar grandes cambios o para ver un problema desde múltiples puntos de vista. El cerebro es generalmente reacio a este tipo de situaciones.

Se necesitan técnicas diferentes derivadas de la neurociencia de cambio, así como también, el conocer patrones organizacionales y sociales que hagan posible el aumento de la agilidad empresarial (puedes encontrar técnicas de neurociencia de cambio que ayudan a aumentar la agilidad empresarial durante una trasformación de negocio en mi último libro “Lidera el cambio exponencial”).

En definitiva, la aproximación a emplear es diferente al hecho de implementar solamente el marco de trabajo de Scrum o comenzar a utilizar la forma de pensamiento Agile en la empresa.

Idealmente, tu objetivo debe ser el asistir a las personas para que tengan nuevas herramientas que les permitan gestionar los cambios continuos de forma positiva.

El tener que adaptarse a un nuevo escenario implica un gran gasto energético para el cerebro. Las neuronas deben aprender a conectar de forma diferente (neuroplasticidad). En general, cuanto mayor sea la neuroplasticidad de un individuo, más cómodo se sentirá con el cambio constante. Cuanto menor sea ella, más resistencia y conflicto se tendrá en la empresa.

Los empleados deben sentirse comfortables de aprender de los nuevos escenarios emergentes, y adaptarse a las nuevas expectativas y oportunidades. También deben ser capaces de emplear una mayor inteligencia emocional en las situaciones de cada día.

Esto les ayudará a gestionar mejor el impacto de los eventos inesperados que afecten a la empresa. De esta forma, los sucesos adversos pueden ser minimizados, los positivos magnificados, y el aprendizaje constante pueda contribuir a la creación de una organización con hábitos más sanos, y con mejores productos para sus clientes.

A mi criterio, es imprescindible que tengas presente el cambio de foco existentente entre Agile y Enterprise Agility si deseas cambiar toda la organización.

Agile	Enterprise Agility
Pone el foco en los equipos y procesos de I.T. paa hacerlos más flexibles y adaptables al cambio	Se enfoca en el diseño de la organización con el objetivo de flexibilizar toda la empresa
Marco de trabajo de Scrum, Kanban, etc.	Crea nuevas formas de trabajo en toda la organización
Proyectos, productos (coste fijo, coste variable, etc.)	Cambia la forma en que se crea el valor de negocio mediante la modificación de las redes de valor
Introduce una nueva forma de pensamiento	Desafia cada una de las creencias existentes
Se enfoca en cambiar cómo se realiza el trabajo (secuencia, lotes, etc.). Se alteran tambien las directivas locales	Hay experimentos constantes para ayudar a las personas a lograr comportamientos más saludables y con mayor capacidad de respuesta. Se altera también las directivas globales
Establecer los cimientos para la formación de productos y equipos de software excelentes	Establece las bases para organizaciones versátiles, receptivas y resistentes

Gracias por escucharme,
Erich.