(Este es un pequeño extracto de mi Charla en Agile Gathering India)
¿Qué es la cultura de la organización? Unos días atrás me preguntaba el CEO de una empresa.
¿Es la cultura lo que hacen las áreas mayoritarias de la empresa? ¿Aquello que indican los jefes? ¿Lo que propone el CEO? La respuesta es bastante más apasionante que ello.
Todos hemos pasado por momentos donde queremos resolver un problema en una compañía y aplicamos la mejor energía, táctica, estrategia, práctica e idea innovadora, para descubrir más temprano que tarde que no funciona. Y no hablo de algo que no sea efectivo sino que en definitiva trae el efecto contrario al esperado. Sin importar tu rol en la organización, existen normalmente 4 o 5 cosas que culpamos cuando ello ocurre como esperado: la falta de apoyo institucional, la cultura de la empresa, el tipo de estructura de la organización, las formas de alicientes económicos de los empleados o el marco de trabajo.
Algún tiempo atrás, me propuse introducir las técnicas de trabajo en pareja (pairing) en toda la organización (incluyendo jefes, CEO, gerentes, desarrolladores, PO´s, HR, etc.), tomando como unidad mínima de trabajo el par. El resultado fue que las personas no solamente no desearon llevar adelante éste modelo conociendo sus ventajas, sino que tomaron el camino opuesto de aumentar los silos en la empresa y trabajar de forma más solitaria.
Me imagino que te vendrán cientos de casos similares a tu mente, donde un cambio deseable, con buena intención y coherencia de modelo económico, tuvo el efecto contrario.
La mayor parte de libros, conferencias u otros eventos empresariales tratan a la organización como un bloque monolítico, o en algunos casos, hacen solamente referencia a la relación entre cultura y estructura jerárquica o un marco de trabajo en particular.
Desde mi punto de vista, este modelo mental no es suficiente para explicar las distintas causas y efectos, su alcance y la forma de medirlo.
Las 4 capas organizacionales
La organización tiene claramente 4 capas conceptuales diferentes, donde cada una de ellas cumple un objetivo y rol concreto. Ciertas acciones de envergadura que un Agile Coach, Consultor, Scrum Master, Gerente o CEO desean impulsar dentro de una empresa, tienen origen y ejercen una actividad inicial en un área conceptual específica, que se rige por ciertas reglas y un tipo muy particular de causa-efecto.
Antes de realizar cualquier cambio (práctica, técnica, modificación en la estructura, etc.), es recomendable enmarcar inicialmente ella dentro de uno de los 4 contextos específicos, lo que llevará a entender cual es la manivela que se estará moviendo y así poder cuantificar el impacto del modelo apropiado.
El modelo organizacional de 4 capas se compone de:
– Modelo Social
– Forma de pensamiento
– Organización formal
– Creación de valor
Cada uno contiene reglas especificas, por ejemplo, bajo el modelo social las reglas de la sociología se aplican, mientras que en creación de valor aquellas relacionadas con los marcos de trabajo que transforman el esfuerzo en valor para el cliente.
La idea del modelo organizacional de cuatro capas permite a las personas identificar qué es lo que se está afectando, sus reglas y como medir el éxito.
(c) Erich Buhler 2015
Al observar el mapa, podrás comprender que hay muchas tareas que antes planificabas como que afectaban a la empresa como un todo, pero ahora podrás analizar claramente las reglas que rigen la causa y efecto. Empecemos por el comienzo.
1. Modelo Social
La capa central de la organización reside en el modelo Social. Éste implica la forma en que las personas se comunican o interactúan dentro de la organización. Aquí todas las reglas y observaciones de la sociología son aplicables.
Piensa de la empresa como un país independiente, no importa si se encuentra al lado de otro, éste tendrá sus tradiciones, otros factores culturales y formas de comunicación específicas, las que podrán ser totalmente distintas a las de su vecino.
El modelo social también implica la forma en que las personas socialmente llevan adelante las tareas, hacen visible los procesos y la transparencia que se desea brindar. Aquí es donde reside los patrones de comportamiento, tales como las formas aceptadas de actuación que se deberán tener en cuenta (por ejemplo, que está aceptado en la organización hacer cuando se trabaja bajo presión), qué se considera correcto o incorrecto, que formas de comunicación se creen efectivas entre las personas y como, etc.
En una organización que trabajé hace años, era aceptado y positivo el concurrir los fines de semana o llamar a otro empleado, sin importar la hora, si se requería de algo «urgente». En otra empresa, esto estaba socialmente mal visto.
El hecho de afrontar al CEO y ser honesto sobre los problemas del día a día o el no trabajar horas extras puede ser considerado una ofensa o algo plenamente aceptable.
El empleo masivo del email y empujar reuniones en agendas de otras personas puede estar bien visto, mientras que la comunicación cara a cara algo considerado normal o inmoral.
Existen 4 cosas que principalmente afectan el Modelo Social:
– Cómo las personas se comunican dentro de la empresa
– La forma en que los procesos u otras acciones se hacen visibles dentro de la organización
– Patrones culturales establecidos (Qué cosas están bien o mal)
Hay a su vez un conjunto de factores que impactan directamente al modelo social, tales como las formas aceptadas de trabajo, número de personas, fluctuación entre costo beneficio, etc.
Por ejemplo, es muy común que los empleados expresen que se comunicaban mejor y con mayor transparencia cuando la organización era más pequeña o cuando las cosas económicamente iban mejor.
Estos son los que mayormente impactan al modelo social:
– Creencias culturales (qué está bien o mal)
– Formas o prácticas de trabajo aceptadas como buenas
– Número de personas o escalado
– Fluctuaciones en el modelo económico (a mejor o peor)
He visto el proceso de fusión de compañías, y aparte del tema cultural cuando se produce entre empresas de distintos países, el acto final implica un impacto sobre el modelo social (forma en que se comunican las personas, creencias, etc).
Existe a su vez una característica particular a entender sobre el modelo social que radica que el Sentido de Urgencia tiene un efecto magnificador sobre cualquier cosa que se haga aquí.
El sentido de urgencia es un acto deliberado que se considerado de vital importancia y que genera presión sobre las personas de una organización para realizar una tarea dentro de un marco de tiempo normalmente establecido. El puede darse como resultado en cambios en el mercado o imposición interna de la organización.
¿Cuantas veces nos hemos afrontado a departamentos que no se comunican entre sí y que comienzan a colaborar cuando tienen que llevar adelante una tarea con fecha fija, o personas que al conocer los resultados económicos adversos de la organización empiezan a colaborar, hablar o dar transparencia del proceso para así sacar adelante en conjunto tareas antes que finalice el ciclo fiscal?.
Es entonces que el sentido de urgencia es un factor fundamental para obtener cambios en el modelo social. Normalmente, si el sentido de urgencia se realiza cada intervalos pequeños y regulares, entonces se estará amplificando la eficacia y efecto a largo plazo de los cambios.
¿Cómo es posible medir el modelo social? Mediante observación directa se pueden obtener algunas pistas, pero es necesario hacerlo mediante el flujo de información relevante dentro de la organización, la efectividad de las comunicaciones, la visibilidad y transparencia, la forma en que colaboran las personas, los bloqueos en el flujo, etc.
2. Capa de forma de pensamiento
La capa que rodea al modelo social se denomina Forma de Pensamiento (Mindset) y representa los cimientos, creencias e ideas abstractas que tiene la empresa sobre la realidad y ellos mismo. Ellas pueden ser evolutivas, para el caso de una empresa que ha ido creciendo en el tiempo, aprendidas, como ser el caso de formas de pensamiento conocidas (Lean, Agile, etc.) o heredadas. Esta última se da en casos de fusiones donde se hayan adquirido parte de los valores. Incluso una empresa que utilice Waterfall o técnicas no definidas, tendrá su propia forma de pensamiento, aunque ella no esté escrita, por lo que puede ser implícita o explícita.
Por ejemplo, una consultora en la que trabajé en el Reino Unido, si bien la forma de pensamiento de la empresa no estaba en papel, ella era conocida por todos los empleados.
El tratar de introducir los valores Ágiles o Lean afectará particularmente ésta capa, pero no sus prácticas, las que residen en la capa de Valor, la cual te mostraré en breve.
Lógicamente, la forma de pensamiento se puede ver afectada en el tiempo por el aumento del número de empleados, fusiones, tener socios de negocio dentro de la misma empresa que tengan otras formas de pensamiento, etc.
La medición aquí se lleva adelante mediante el alineamiento con el tipo de pensamiento esperado (ej. Lean, Agile, etc) o cualquier otro valor que tenga la empresa.
Muchas empresas utilizan ciertas preguntas con valor de 1 a 5, donde se evalúa que tan cercana está la empresa a aceptar los cambios tardíos, cuanto se cree que el cliente sea lo primero, etc.
3. Capa de organización Formal
La tercera capa es lo que se denomina Organisación formal. Hace unos años atrás se solicitó a un elevado número de gerentes que dibujasen su organización; la totalidad dibujó un organigrama con los diferentes departamentos y estructuras.
Ellos no podrían estar más acertados en lo que parte de la capa de organización formal representa. Aquí reside la estructura jerárquica y artefactos de control de información que aseguran la coherencia entre la empresa, sus estructuras y la realidad.
Un punto importante a tener en cuenta es que aquí es donde se organiza la información proveniente de las capas anteriores o superiores, empleando estructuras metódicas y artefactos de control. El objetivo no reside en crear valor para los clientes sino que en proteger la estructura de la empresa y que ella no cambie muy rápidamente, y hacer funcionar de la forma más eficiente posible aquellos artefactos que controlen, ordenen o midan la información.
Cualquier cambio en la estructura de jerarquías o formas de control afectará directamente ésta capa. Para medir el éxito aquí deberás recurrir a los reportes o informes de alineamiento con la estructura de la organización y la realidad, y todos aquellos que ayuden a organizar y controlar la información.
4. Capa de creación de valor
Finalmente, la última capa es donde se crea el valor para los clientes y los procesos que apoyan ésta tarea. Ellos están orientados a cuidar al cliente pero no a mantener la estructura de la empresa. Scrum. Kanban, SAFe o cualquier otro marco de trabajo o metodología (incluso Waterfall) residen aquí.
Es importante que veas la dicotomía y tensión natural que existe entre ésta capa y la anterior y sus diferencias.
Principalmente la capa de creación de valor se vé impactada por el tipo de marco de trabajo utilizado, la forma en que las colas y lotes de trabajo son organizados y su tamaño, la definición que tenga la empresa sobre que es valor para el cliente y el número de personas en la empresa o procesos de escalado.
Se debe medir mediante el cumplimiento con el marco de trabajo y prácticas seleccionadas, así como la entrega de valor al cliente.
Ten en cuenta que la mejora continua en cada una de las capas se representa a través de diferentes tipos de acciones, con un alcance claro y definido.
Es entonces que en toda estrategia de transformación Ágil es necesario conocer las reglas que rigen la organización, por lo que el modelo organizacional de 4 capas es una herramienta de suma importancia para explicar a las personas de la compañía su funcionamiento, impacto, relación y contexto.
Gracias por escucharme,
Erich.
