Hace unos días atrás el presidente de Telefónica César Alierta realizaba un par de aseveraciones importantes durante una presentación, las que me han quedado dando vueltas por el fin de semana. Pienso utilizarlas como ejemplo para explicarte dos modelos de organización diferentes.
Alierta indicó que el ritmo de crecimiento de los ingresos de Telefónica se podría duplicar en los próximos años gracias a la digitalización de la economía y a la monetización de los datos. Esto último se concretaría (entre otros) mediante la limitación de la banda ancha a 500GB de datos, con el fin de que una vez alcanzado el tope, el cliente tuviese que pagar por el exceso. Esta idea ya la utiliza Telefónica en Argentina y Chile, y se estudia su implementación también en Brasil.
La decisión es mayoritariamente debida a que algunas de las infraestructuras no soportan bien el tráfico, lo que se podría enmendar de ésta forma y ayudar al pago de dividendo en efectivo de como mínimo 0,75 euros por acción garantizado para los próximos cinco o diez años a los accionistas. Añadió que la compañía está comprometida con la actual política de alto dividendo (0,75 euros al año en efectivo)
¿Pero qué tiene esto de particular?
Déjame hacer un poco de historia para que pueda exponerte mi punto. Éste modelo de compañía al servicio de sus accionistas y como principal motor de las decisiones estratégicas se lo denomina Economía Tradicional. Aquí, los planes son lineales en el tiempo y normalmente el cliente está ausente de las grandes decisiones de la empresa, aunque es el motor de sus ganancias. Lo importante es la previsibilidad a coste de una menor agilidad o adaptación, lo que repercute en una menor innovación y creación de disrupciones, pero ello se puede compensar parcialmente con enormes inversiones para lograr cierta innovación.
Una característica para reconocer éste tipo de organizaciones es que cuentan con jerarquías rígidas donde normalmente la firma se sitúa como centro del universo, o lo que se denomina empresa geocéntrica. Aquí el cliente gira en la periferia alrededor de una compañía estable con planes a los próximos años y donde los clientes serán casi un hecho.
La meta principal es hacer más dinero para los accionistas y la pegunta central ronda en torno a “¿Cómo puedo hacer que los clientes me dejen más dinero?”. Ello se logra mediante 4 pilares adicionales:
¿Crees que el patrón es similar al objetivo de Telefónica? Los roles en este tipo de empresa tienen la particularidad de estar basados en el control férreo sobre las tareas e individuos, coordinación mediante burocracia, reglas, planes e informes, y normalmente la eficiencia se lleva adelante mediante la reducción de costes. Finalmente, las comunicaciones fluyen de arriba hacia abajo dentro de canales formales y bien definidos, con densidad social baja (lee más sobre densidad social aquí).
Con el advenimiento de la agilidad y Scrum, el ecosistema comenzó plantearse de forma más horizontal, donde los equipos se sitúan en contacto directo con el cliente y la moneda de cambio de la organización es el valor generado hacia éste. Aquí la empresa ofrece el deleitar al cliente como núcleo, lo que da como resultado que sea involucrado en las decisiones como parte de ciclos de retro-alimentación cortos. Se mueve entonces hacia el modelo heliocéntrico similar a la revolución de Copérnico, dejando de ser la organización el centro del universo.
En vez de preguntar “¿Cómo puedo hacer que los clientes me dejen más dinero?”, se pasa a “¿Cuáles son las necesidades de los clientes no satisfechos que puedo resolver cuanto antes?”
Con ésta nueva pregunta, el modelo cambia rotundamente ya que ahora a la cabeza de la pirámide ya no está el hacer más dinero para los inversionistas, lo cual puede parecer extraño a primera vista. Tomando el ejemplo de Telefónica, ¿Sería la decisión corecta bajo esta forma de pensamiento el poner una restricción al anchos de banda para generar más ganacia?
Ello genera una cadena de preguntas y respuestas diferentes que dan como resultado 5 nuevos pilares:
Ahora el pilar principal es en deleitar al cliente en vez de generar dinero, lo que acarreará un cambio en la estructura de roles de la organización de jefes controladores pasando a ser ahora facilitadores/habilitadores, de burocracia a Ágil/Scrum/Lean, de valor a valores (transparencia, mejora continua y sustentabilidad) y de comunicaciones de arriba hacia abajo a conversaciones horizontales. Esto se llama “Economía Creativa”, lo que deriva en un paradigma diferente que crea un círculo virtuoso positivo donde se genera como resultante secundario más dinero aunque éste no sea parte de la fórmula.
Es un sistema de organización diferente, pero se deberá tener en cuenta que la falta de alguno de los elementos de las cajas superiores derivará en una empresa incapaz de lograr el objetivo de deleitar al cliente.
“Maximizar el valor para el accionista es la cosa más tonta del mundo”
Jack Welch ex-CEO de General Electric
“La idea de maximizar el dinero de los inversionistas lo cual es omnipresente en el mercado está totalmente equivocado”
Marc Benioff, CEO de Salesforce
La Economía creativa es el paradigma necesario en las empresas del nuevo siglo para obtener una alta flexibilidad a los cambios y adaptación a las turbulencias del mercado, productividad, generación de innovación y altos dividendos, y en lo que está basada la Agilidad.
Cualquier empresa que no transforme su modelo y siga tomando sus decisiones en base a paradigmas tradicionales, tendrá dificultades para competir, un alto nivel de desperdicio en sus procesos y ofrecerá productos menos atractivos.
Por lo que antes de seguir ideas o un consejo, piensa como quieres que tu organización piense y se mueva en los próximos años,
Gracias por escucharme,
Erich.
