Hace mucho tiempo atrás leí un libro del año 1969 de Laurence J. Peter llamado El principio de Peter. Allí se explicaba que las personas que realizan bien su trabajo eran promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, a tal punto que llegaban a un puesto en el que no podrían formular ni siquiera los objetivos de su trabajo, y alcanzarían allí su máximo nivel de incompetencia. Esto tiene lógica, ya que al vernos con habilidades, siempre surgirá la idea de ascender al empleado.
De acuerdo a éste, el trabajo sería siempre realizado por aquellos empleados que no habrían alcanzado todavía su nivel de incompetencia.
A ello lo denominó el principio de Peter y es un clásico de la literatura para los postulantes a recursos humanos.
He vivido por muchos años “transformaciones” ágiles de empresas de todo tipo, donde en la gran mayoría de los casos se suele dar el primer paso como resultado de algún director con visión verdadera… el reclutar equipos de personas que conozcan y hayan utilizado Scrum para incorporarlos a la compañia y así comenzar el camino hacia la agilidad.
Es allí que empieza la búsqueda frenética o selección de personal externo, rastrillaje interno, agrupación con socios de negocio que tengan los «recursos», o cualquier otra actividad que permita obtener los tan ansiados nuevos empleados competentes a nivel de Scrum. Cuanta más experiencia, más será la satisfacción de quienes impulsan el “experimento” y la idea de solidez sobre el futuro éxito de la iniciativa. En la mayor parte de los casos que he visto, se obtiene uno o dos grupos pequeños de personas con conocimiento de Scrum, los cuales liderarán el camino.
Miremos ahora al resto de la organización y cargos superiores ¿Tienen ellos en general competencias a nivel de Ágil y Scrum? Normalmente no. Es aquí donde se encuentra la primer paradoja: los nuevos equipos competentes serán gestionados por individuos incompetentes a nivel de Ágil, Scrum o Lean.
Se cumplirá aquí uno de los postulados de Peter: el trabajo será realizado por aquellos empleados que no tienen nivel de incompetencia.
Los equipos pronto comenzarán a producir cada intervalos regulares de tiempo un producto de software, creando un alto número de tareas adicionales derivadas debido a su alta cadencia, que deberán ser realizadas por aquellas personas sin competencias sobre Scrum o agilidad. Ello generará una acumulación de peso muerto de tareas en el nivel ejecutivo, compuesto de personas y candidatos potenciales a ser incompetentes debido a la presión ejercida por las nuevas tareas a realizar y la falta de experiencia que ayude a estos a conocer hacia donde ir.
Otra de las paradojas será que la competencia de los empleados en los equipos Scrum no será determinada o evaluada por extraños, sino que por sus jefes directos en la jerarquía. Si el superior contase con grandes conocimientos sobre Agilidad/Scrum/Lean, éste podría valorar a sus subordinados sobre como reducir el desperdicio en los procesos, innovación, brindar más valor de negocio, mejorar el código o realizar una mejor integración continua tanto para el software como para los procesos. Pero si su jefe es incompetente a nivel de Scrum (lo más probable), él evaluará a sus empleados de acuerdo a los valores de la empresa y las formas en las que se han hecho siempre las cosas “allí”. Ello dará como resultado que se considere competente aquel que tenga un comportamiento que siga las reglas, rituales y conserven el status-quo de la empresa, cosa nada deseable si se quiere crear una organización progresiva y adaptable, con ciclos cortos de productos hacia los mercados y que generen innovación.
En tales casos, la consistencia interna, el status-quo, la estandarización de procesos y la obsesión por medir equipos serán más apreciadas que el valor entregado al cliente, la mejora continua a todos los niveles de la jerarquía o el seguimiento de los valores y principios ágiles.
Es por ello que en estos escenarios donde se comienza una ruta hacia la agilidad solamente por la inclusión de equipos Scrum (o islas de felicidad), se obtendrá como resultado varios círculos de personas competentes con alto conocimiento de Ágil/Scrum y una gran mayoría de incompetentes y recuerda… parte de los últimos estarán a cargo de ¡Gestionar el proceso de Ágil y Scrum!
Una buena idea es preguntar siempre a la persona ¿Eres competente en Ágil/Scrum? Ello podrá ayudar a orientar conversaciones cruciales sobre lo que se espera que pase y las habilidades deseadas.
He vivido también compañías donde los equipos Scrum son incompetentes. Allí normalmente la auto-organización se transforma en anarquía, el código para ya mismo en producción es más importante que las pruebas y la calidad, hay roles que se fusionan y otros que aparecen, y la visión empresarial es débil o no existe, dejándose en manos de los equipos la responsabilidad de forjar un camino incierto a la deriva.
La solución a no tener un alto número de incompetentes en una futura empresa Ágil parece ser fácil de entender pero son muy pocas las organizaciones las que lo practican: dotar de competencias duras y blandas sobre Scrum, Lean y Ágil a aquellas personas que rodearán a los equipos o los evaluarán y abrir las puertas para que se vayan de la compañía los que no estén interesados en apoyar proactivamente la iniciativa o forma de pensar… y todo esto meses antes de comenzar a transitar el camino hacia la agilidad.
De lo contrario, tendrás un alto número de incompetentes dirigiendo, apoyando y ayudando a personas competentes, lo que aumentará la resistencia, rozamiento y no ayudará a consolidar el éxito de tu empresa.
Gracias por escucharme,
Erich.
