Cuando una organización comienza a considerar el adoptar o escalar el marco de trabajo Scrum, se enfrenta a preguntas y desafíos, muchos de las cuales no conducen a conversaciones productivas o acuerdo entre las partes.
Un gran número de empresas ha crecido y madurado durante años en una red de interdependencias internas de estructuras sumamente complejas, y debido a ello, esperan que Scrum o su escalado posterior se ajuste a sus formas de trabajo.
Un síntoma común de éstas es que piensen en Scrum únicamente como una ventana que permitirá el incremento de la producción y su posterior escalado a través del aumento del número de personas, procesos, fases, roles, etc. Ésto es en definitiva una forma de pensamiento que ha reinado por muchos años, y que principalmente deriva del modelo Tayloriano y su paradigma de gerencia científica.
Está claro que una de las consultas más habituales se centra en buscar o seleccionar un marco de trabajo que pueda escalar y a su vez ayudar a las personas con lineamientos concisos para así comprender que hacer y como actuar. No obstante, este es un tema delicado ya que mucha dirección transformará el marco en un modelo prescriptivo (o lo que se denomina una metodología), limitando así las posibilidades de aprendizaje, evolución y adabilidad de la empresa, alejándola finalmente de la agilidad (presta atención a la diferencia que hago entre marco de trabajo y metodología).
Un marco escalable efectivo debe ofrecer cierta guía inicial pero permitir a su vez a los equipos el cambiar su forma de trabajo tan pronto como encuentren otra que sea más efectiva, sustentable, y que apoye el descubrimiento, aprendizaje continuo (o su primo hermano la innovación), las personas, la entrega de valor y la satisfacción de los clientes en el mediano y largo plazo.
Modelos, marcos de trabajo, metodologías y modelos para escalar Scrum.
Está claro que debe haber una mejora continua que haga posible una evolución de la organización poniendo siempre el énfasis en la simplificación y cambio hacia la auto-conciencia crítica de la compañía sobre sus procesos actuales, políticas, desperdicios y supuestos sobre sus empleados.
Cualquiera sea el marco o técnica elegida para comenzar con ágil o escalarlo tendrá que ajustarse a los desafíos únicos de cada equipo y empresa. Un modelo estricto o relativamente cerrado que estipule roles, procesos, fases, prácticas, etc., alejará a la organización de una adaptación y evolución progresiva, requisito necesario para encaminarse hacia la agilidad.
Las metodologías (formas prescriptivas), ofrecen un sentido de falsa seguridad en el corto plazo, lo que aumenta el riesgo y anula la evolución positiva en el mediano y largo, imposibilitando el acople de la empresa al universo de cambios continuos y profundos del mundo actual (ver mi artículo sobre SAFe).
En mi experiencia, este tipo de preferencias redimirá en conductas (o anti-patrones) que fijan formas de pensamiento (ver La cárcel psiquiátrica), lo que no ayudará a la organización a competir con empresas realmente ágiles
Existen dos puntos adicionales a prestar atención a la hora de elegir una forma de escalado: el marco de medición de avance a utilizar y la flexibilidad que se cuente cuando se encuentren entornos dispares. ¿Cómo sabrás si la compañía va en la dirección correcta a la hora de escalar Ágil?
La medición constituye un elemento activo fundamental que debe ser abordado correctamente. En los modelos más tradicionales, las mediciones de avance de implantación de marco de trabajo se realiza mediante hitos y políticas normalmente “invasivas”, que comúnmente exigen a los subordinados que brinden información sobre el avance, la que será posteriormente examinada y evaluada por los mandos gerenciales o área de metodología. Estos últimos como contrapartida tomarán decisiones que afectarán finalmente a los primeros.
Se puede apreciar entonces que la medición de avance y acciones se ejecutan en forma vertical.
En la agilidad, cada grupo cuenta con autonomía y es responsable por su propia mejora. Es entonces que los informes del avance del marco de trabajo o escalado se producen mayoritariamente de forma horizontal, esto es, cada equipo se informa a si mismo sobre sus posibilidades de mejora y actúa en base a los resultados, pero sin perder de vista las dependencias, las cuales se expresarán en retroalimentación positiva hacia la organización.
¿Cómo medirás entonces si avanzas sobre terreno firme al escalar Scrum?
El segundo punto a considerar es la flexibilidad en entornos dispares. Es una realidad que muchas empresas cuentan con departamentos en diferentes partes del mundo. Los modelos más predictivos requieren normalmente de personas que sean capaces de enseñar cada una de las recetas de cocina de la metodología, formaciones interminables para llegar a ser un cinturón negro y sus posteriores cientos de certificaciones adicionales para así estandarizar sus procesos, cargos, y rutas de crecimiento personal de cada individuo dentro de la organización. Esto es lógicamente una restricción clara ya que aumentará exponencialmente el coste de la implementación del escalado y lo hará inviable en aquellos proyectos en sitios geográficos donde los presupuestos sean menores. Es así que la organización deberá apostar por modelos simples y evolutivos para conseguir un escalado sustentable y flexible.
Es por ello que es importante no caer en promesas de corto y mediano plazo y analizar realmente la problemática considerando diferentes aspectos que permitan mantener la flexibilidad, adaptación y orientación para las diferentes áreas de la empresa.
Comparativa de 8 modelos para escalar Ágil o similares en formato excel.
Visitar el sitio Agilescaling.org
Gracias por escucharme,
Erich.
