Hace varios años atrás, Louise Diamond (una especialista en iniciativas globales para la paz), publicó 12 reglas para la resolución de conflictos mundiales y su encauce hacia la erradicación de las guerras. Pero… ¿Qué tiene que ver esto con Ágil?
En las entradas anteriores conocimos como el pensamiento sistémico es una parte fundamental del funcionamiento y núcleo para llevar adelante Ágil (parte 1 y parte 2). Vimos allí que las diferentes áreas de complejidad y la interconexión entre elementos, así como las propiedades emergentes de los sistemas complejos ayudan a entender características tales la de auto-organización.
Es entonces claro que en todos los sistemas humanos existen varios niveles de organización y que estos exhiben dinámicas comunes a los sistemas vivos: estos danzan entre un proceso de caos y su posterior re-adaptación y pacificación, repitiéndose nuevamente el ciclo en forma indefinida.
Una de las formas en las que distingo un equipo Ágil de alto rendimiento es apreciando su constante ciclo que varía entre el caos, la destrucción y nueva estabilización. Cuando algo se resuelve, aparece un nuevo elemento que producirá cierto caos, lo que sugerirá una modificación radical de su estructura y forma de trabajo, la que se estabilizará posteriormente generando una paz temporal. Esto es algo que un Scrum Master conoce perfectamente y proceso que vive como parte de su role.
Cada día un equipo Ágil afronta desafíos increíblemente complejos e interconectados, los que emanan de problemas técnicos, carencias en la organización o formas de trabajo y limitaciones personales. Es por ello que entender la naturaleza de las dinámicas de los sistemas complejos puede dar a luz una nueva forma de pensamiento y modificar la vía que resolvemos los problemas, nuestras asumpciones o las decisiones que tomamos como mentor Ágil, miembro de un equipo Scrum, gerente de una empresa de software o cualquier otro role en la compañía
Veamos una adaptación de los 12 conceptos sencillos inicialmente creados por Diamond pero ahora adaptados a equipos Ágiles:
1. Conecta lo desconectado
En sistemas complejos, todos los elementos o agentes están interconectados, como en una red gigante. Ellos son también interdependientes, lo que le sucede a uno afecta a todos los demás. Por lo tanto: Conecta lo desconectado.
Es necesario que todos los elementos de la empresa comiencen a ver la implicación de esto último y potencien el compartir conocimiento entre todos los departamentos de la compañía como tarea del día a día. Scrum o cualquier otra forma de trabajo Ágil debería no ser una isla dentro de la empresa sino una forma de pensamiento. Busca los elementos donde la Densidad Social es Baja y trabaja en aumentarla.
2. Conéctate a tierra con la imprevisibilidad
La complejidad es la naturaleza y el estado de los sistemas vivos y el mundo en que vivimos. Lo que sabemos sobre los sistemas complejos es que hay múltiples agentes o elementos, combinándose e interactuando de maneras impredecibles y no lineales. Ello indica que las decisiones a menudo conducen a consecuencias no deseadas. Por lo tanto: Conéctate a tierra con la imprevisibilidad.
Tener un plan a largo plazo puede ser eficaz solamente si se toma como un mapa de intención para mantener a las personas alineadas, pero éste debe asumirse como un elemento orgánico y no fijo y ello ser comunicado con transparencia a todos los miembros de la organización. Por su naturaleza orgánica, invertir tiempo y dinero en planes fijos a largo plazo es ineficaz y podrá sumergir la compañía en el síndrome de análisis parálisis. Crea mapas de intención pero no mapas de ruta (roadmap), a no ser que sean de muy alto nivel.
3. Crea las condiciones para los vínculos de calidad
En la red enorme de interconexiones, los puntos o nodos en donde los agentes se reúnen son las relaciones u oportunidades para la interacción. Estas interacciones determinan lo que va a pasar con el sistema. La naturaleza y la calidad de estas relaciones, por lo tanto, son de importancia crítica. Por lo tanto: Crea las condiciones para que los vínculos sean de calidad.
Debes propiciar el entorno adecuado para que las personas establezcan vínculos de calidad y duraderos. Podrías emplear los valores de Scrum como un buen comienzo y los postulados Ágiles. Por ejemplo, los individuos que tengan más carga del trabajo que pueden realizar y efectúen constante multitarea, así como los entornos físicos que no apoyen a los individuos no crearán condiciones para la calidad de los vínculos. Propicia también la negociación y discusión global de los temas con consenso general.
En una escala de 1 a 5 (menor a mayor) ¿Cuál crees que es el valor de la calidad interacciones en tu empresa? ¿Tienen todos la misma perspectiva sobre éste valor? ¿Cómo podrías mejorarlo?
4. Re-equilibra los flujos a través de las fronteras
Sabemos que todos los sistemas intercambian energía, la materia y la información a través sus límites. Cuando somos capaces de identificar los desequilibrios en los flujos – atascos, sobre o sub-acumulación, etc – podemos cambiar las cosas para que sea más equitativo y sostenible. Por lo tanto: Re-equilibra los flujos a través de las fronteras. Trabaja en reducir las colas cada día sin bajar la calidad, analiza los vínculos más débiles y refuérzalos. Aplicar la teoría de colas es entonces indispensable, y tener facilitadores efectivos es la clave.
5. Modifica el patrón para la sostenibilidad y el bienestar del conjunto
Todos los sistemas vivos desarrollan patrones. A menudo, estos patrones se auto-refuerzan y se arraigan profundamente y parecen difíciles de cambiar. Muchos de ellos son comunes y reconocibles en sistemas humanos. Los patrones también aparecen en formas similares a distintos niveles de la organización. Por lo tanto: Modifica el patrón para la sostenibilidad y el bienestar del conjunto antes de pensar en modificar el role de facilitador que parece el problema. Analiza los patrones y planifica un cambio estructurado. Puedes leer más sobre planificar un cambio y resistencia institucional en mis artículos parte 1 y parte 2.
6. Presta atención a las partes más pequeñas y a las partes grandes
Sabemos por los sistemas vivos que todo es un todo en sí mismo y, al mismo tiempo, parte de un todo más grande. Por lo tanto: Presta atención a las partes más pequeñas y a las partes grandes. Resolver los problemas personales de un conjunto de empleados puede aceitar la eficiencia de los equipos, lo que a su vez, apoyará nuevas formas de trabajo y ayudará a consolidar la visión global de la empresa. En cada nivel hay características únicas y también temas y patrones. Ser capaz de moverse hacia atrás y adelante entre ellos, de la misma forma que funciona un lente telescópico, nos da más información para encontrar mejores soluciones. Utiliza mapas visibles y radiadores visuales para dejar implícitas las partes y sus relaciones y trabaja en mejorarlas.
7. Presta atención a las redes emergentes
Los sistemas vivos se organizan a través de las interacciones de sus agentes o partes. La organización se lleva adelante mediante redes– es decir, grupos de partes unidas y juntas de una manera descentralizada por un período de tiempo. Por lo tanto: Presta atención a las redes emergentes y su auto-organización (ej. quipos Scrum y sus dinámicas cambiantes).
Sin la comprensión de cómo funcionan las redes, no puedes esperar el abordar eficazmente estas situaciones. Existen nuevas redes emergentes o grupos/modas en tu empresa a las que deberás prestar atención y apoyar o desestimular. Ellas podrán aportar nuevas tendencias, ideas o caminos que deberán ser incentivados. Emplea la curiosidad y fomenta el saber porque están allí antes de tomar una decisión. Existe una dinámica que he utilizado por años que consiste en evaluar los distintos tipos de señales que obtienen las personas de la organización (consistentes, inconsistentes, a amplificar o desestimular), mapéalos con las redes emergentes con post-it y discútelo con las personas involucradas.
8. Busca coherencia dentro del caos
Los sistemas se mueven entre diferentes grados de estabilidad e inestabilidad, esto es, orden y el desorden. Cuando el desorden o caos se vuelven demasiado grandes, las cosas se desmoronan. Cuando el orden es demasiado rígido, las cosas no pueden crecer o desarrollarse. Sin embargo, un cierto grado de inestabilidad o estar al borde del caos puede propiciar poderosos momentos de cambios creativos. Por lo tanto: Busca coherencia dentro del caos.
Los equipos de Scrum de alto rendimiento necesitan alternar entre estos estados para obtener el máximo potencial. Esto es normal y esperado pero debes prestar principal atención a disminuir la variabilidad. Pon reglas muy simples y claras, y ayuda a las personas a que sean muy disciplinados pero que se deje margen para la mejora y entropía.
9. Mira a lo intangible, así como lo concreto para ver su potencial
Todos los sistemas vivos existen como un campo de potencial único y unificado; el observador es un integrante de la situación, el pensamiento sus consecuencias y las soluciones creativas su punto de surgimiento. Por lo tanto: Mira a lo intangible, así como lo concreto para ver su potencial.
El asignar un integrante a un equipo que, por ejemplo fué su jefe o líder técnico cuando se empleaban formas de trabajo tradicionales, puede traer consecuencias tangibles a un equipo debido a situaciones anteriores no tangibles. Ello derivará seguramente en la destrucción de la auto-organización del mismo y deterioro de su moral.
Las decisiones deben tomarse con una visión global y crítica de las políticas de la empresa, acciones y su repercusión. Analizar ellas con los involucrados y emplear el consenso incrementa el potencial de suceso. Si tienes equipos Scrum que son de un proveedor externo, rota los líderes de equipos a otro grupo donde no hayan tenido ese cargo anteriormente.
10. Articula, comunica y valida las historias que te dices a ti mismo con el resto de integrantes de la organización
Los sistemas existen dentro de su propio contexto único. Para los sistemas humanos, este contexto es un relato interno que da sentido a nuestras decisiones y acciones. Por lo tanto: Articula, comunica y valida las historias que te dices a ti mismo con el resto de integrantes de la organización.
Las ideas que nos guían a tomar decisiones son las historias que nos repetimos a nosotros mismos una y otra vez y que consideramos verdaderas o falsas (independientemente de si han demostrado ser ciertas o no en la práctica). Las condiciones cambian y las viejas suposiciones ya no son válidas, aunque muchas veces, sigamos pensando lo mismo. Valida entonces tus suposiciones con el resto o con pequeñas hipótesis, considera el pedir ayuda como un valor fuerte y no débil de la empresa y presta principal atención a modificar asumpciones personales en base a la información provista por el resto de integrantes de la organización. Fomenta la cultura de pedir ayuda y aceptar el cambio como una conducta positiva. Si exiges mejora continua a los equipos o resto de la organización, haz tu también mejora continua. Da el ejemplo.
11. Define y revisa los objetivos y propósito
Las partes de un sistemas se cohesionan en torno a un objetivo común y compartido. Por lo tanto: Define y revisa los objetivos y propósito.
En Scrum empleamos un objetivo claro y conciso y nos aseguramos que todos los miembros de la empresa lo conozcan. Aquí, cada ciclo Sprint tiene una meta específica que se alinea con el objetivo del producto y la visión de la empresa. A su vez, el Propietario del producto (Product Owner) debe ofrecer un 70% de las historias de Usuario de un Sprint que apoyen la meta y visión de la compañía, así como el Sponsor debe tener un objetivo y visión que apoye la iniciativa, y el CEO lo suyo para la organización.
12. Aprende y cambia en base a los mensajes internos y externos
Los sistemas vivos son sistemas de aprendizaje. Esto quiere decir que se adaptan a partir de la retroalimentación que reciben de sus ambientes internos y externos. Por lo tanto: Aprende y cambia en base a los mensajes internos y externos, pero asegúrate antes de dominar lo que haces antes de apresuradamente cambiar.
En Scrum y otros marcos de trabajo Ágil, la utilización de retrospectivas hace que los equipos puedan ofrecer 2 niveles de retroalimentación, uno hacia el propio grupo y otro hacia la empresa. Esto no es excluyente y se debe fomentar el aprendizaje y mejora continua en todos los procesos, así como la retro-alimentación honesta desde/hacia todos los miembros de la compañía sin importar su cargo. Una buena técnica para fomentarlo ello es que los miembros de los equipos brinden retroalimentación activa y sin miedos al CEO u otros cargos que se consideren superiores en la empresa.
Gracias por escucharme,
Erich.
