¿Cómo va el producto o iniciativa?
Seguro que escuchaste esta pregunta más de una vez en tu vida, y es que en definitiva, es normal que las personas quieran conocer como va el avance del producto/iniciativa y que tiempo llevará terminar el trabajo. De lo contrario, se estaría en un estado de caos, cosa no deseable en una empresa. He podido apreciar esto en varias ocasiones.
«Lo que no se define, no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre.»
William Thomson (Lord Kelvin)
Han sido muchos los proyectos o iniciativas donde me he visto involucrado y topado con personas que miden y realizan estadísticas por encargo, sin conocer o entender de lo complejo que el ser humano es cuando, se trata de medir algo intangible.
Muchas veces, las personas comprenden lo que se desea medir, pero desde una única perspectiva.
En ocasiones, estas métricas se crean sin informar a los individuos que hacen el trabajo de su existencia, o sin que se les explique para qué se necesitan. Ello evidentemente erode la confianza de los empleados y de los equipos.
Quizás has estado usando el marco de trabajo de Scrum ya por algún tiempo. Habrás visto que en este generalmente emplea el gráfico Burndown. Este indica el progreso de las tareas que se están llevando adelante. Sin embargo, aunque esto puede ser útil, hay otras áreas que deben ser medidas si se quiere crear una organización ágil, donde la gente tenga el deseo de aprender y mejorar todo lo que se hace.
Existen diez reglas que te recomiendo seguir, y que confío en que ayudará a tu iniciativa y empresa a ser más exitosa.
Regla 1: Las personas que hacen el trabajo son las que más saben de dónde se encuentran
En las metodologías tradicionales es el jefe de proyecto el que de alguna forma trata de «explicar» el estado del proyecto o iniciativa basado en su experiencia. Este tiene a su vez la visión completa del producto o de lo que se desea hacer.
En las formas de pensamiento Ágile se incorpora un concepto que viene de las técnicas Lean, y que indica que es la gente que hace el trabajo la que realmente conoce donde se está.
Obviamente, esto asume que a las personas involucradas se les de el poder, visión y contexto para comprender y cambiar lo que se está llevando adelante.
Esto ayuda a dejar de lado la miopía de proceso vista en las metodologías tradicionales. Un ejemplo clásico de la miopía de proceso es la línea de montaje de Ford. Allí, cada empleado solamente conocía la tarea a realizar, pero no el resultado final.
Regla 2: Medir los resultados siempre con los individuos en mente
Cuando se realizan las mediciones, las personas deben comprender los valores y estar de acuerdo con los mecanismos empleados. De lo contrario, se estará dirigiendo la información hacia un resultado subjetivo.
Los valores y mecanismos deberán ser visibles y comprendidos por todos los integrantes de la iniciativa.
Regla 3. Ofrecer libertad de las acciones a tomar
Una vez que los valores han sido entedidos por las personas que realizan el trabajo, se les deberá dar total libertad de tomar las medidas que crean necesarias para así poder llegar a la meta prevista.
Ello implica el no realizar acciones deliberadas que puedan forzar (de forma pasiva o activa) a que los empleados tengan que acomodar sus formas de medir o interpretar los datos para ajustarlos a los resultados esperados por el resto de la empresa.
Recuerda que las decisiones externas a un grupo tratan de cambiar comportamientos, mientras que las internas refuerzan el crecimiento del equipo.
Regla 4. Nunca emplear métricas como método de presión o para castigar a las personas
Las métricas no deben ser utilizadas para forzar a las personas a producir más, sino que deberán ser empleadas para que sus miembros comprendan mejor la situación y así puedan aprender y buscar nuevas alternativas para alcanzar una meta.
Regla 5. Utilizar métricas convenientes
Las métricas convenientes son aquellas que están balanceadas y pueden ser comprendidas por los diferentes miembros del equipo(s). Esto es lo opuesto a métricas complejas o aquellas que se centran solamente en las partes críticas o problemáticas.
Regla 6. Poner el foco en la meta final compartida
En un partido de football, el objetivo puede ser ganar, pero si observamos solamente a la métrica de goles por jugador, entonces desearemos automáticamente aumentar la misma. Ello dará situaciones tales como jugadores robándole la pelota a sus compañeros para así marcar un gol.
Obviamente incrementaría el índice, pero no el rendimiento real del equipo.
Se debe poner el foco en la meta final o compartida y en el flujo requerido para alcanzarla, de una forma que no degrade la salud del equipo.
Regla 7. Mantener la métrica simple
No necesitas más de 3 o 4 gráficos para analizar el rendimiento real de un ma iniciativa o producto. Más de esto te llevará a confusiones.
Nunca debe ser una herramienta para demostrar lo inteligente que es un grupo de la empresa, sino que para ayudar a comprender lo que está pasando de forma sencilla, y con valores simples. Adicionalmente, debe ser fácil de gestionar y ayudar a reducir la complejidad de los procesos.
Regla 8. Discutir las métricas
La empresa debe siempre favorecer de forma proactiva y positiva que sus empleados puedan discutir/criticar las métricas de una forma franca y abierta, sin penalización alguna.
En organizaciones donde la confianza está comprometida, ello puede ser un desafío.
Regla 9. Asegurarse de que las premisas se encuentran bien planteadas
Crear un informe con premisas falsas o erróneas dará como resultado valores exactos, pero no reales.
Por ejemplo, medir productividad basada en líneas de código escritas por desarrollador (en vez de evaluar la calidad) o número de llamadas a un call center puede dar como resultado información exacta, pero que no sea de utilidad.
Mi recomendación es que siempre seas crítico con la meta final que se desea alcanzar y cómo las medidas se alinean con esta.
En definitiva un informe, cualquiera sea éste, debería cumplir con lo que yo llamo PDR:
P – Pronosticar
Ayudar a pronosticar con la mayor certeza posible el futuro cercano, por ejemplo, que se podrá terminar y cuando.
D – Diagnosticar
Ayudar a encontrar dónde se encuentra el problema y sus posibles soluciones
R – Retroalimentar
Brindar retroalimentación positiva para así mejorar los procesos del equipo o empresa.
Mejorar la forma de medir ayuda a comprender las interacciones internas del proceso y personas involucradas en la fabricación y funcionamiento de un producto. Ello hace posible el tomar mejores decisiones y acercarse así a la meta real.
Regla 10. Llegar a un balance
Se deben considerar múltiples factores y que ellos se encuentren plenamente balanceados.
Es así que la tabla a continuación te será de utilidad en estos casos. Ella fué confeccionada por Larry Maccherone y hace posible analizar varias áreas a medir, y a su vez, asegurarse de que ninguna de estas se encuentre infra o sobrevalorada a costa de otra.
El marco de trabajo original se creó para productos, pero también se puede utilizar para el cambio en la organización.
El cuadro se focaliza en 4 áreas, las que deberán ser observadas y consideradas con el mismo peso.
El cuadro superior izquierdo se centra en medir la velocidad de respuesta. Podría ser, la velocidad desde la concepción hasta su implementación para el caso de un producto, en el caso de un cambio en un área de la empresa la velocidad de adopción, etc. A la derecha se indica si se están haciendo las cosas bien (por ejemplo, la calidad correcta o las expectativas de los clientes o los empleados). En la parte inferior izquierda se indica la previsibilidad. Esto es, si tienes una velocidad constante que permita predecir los resultados y su tiempo sin afectar negativamente a los empleados, equipos o la salud de la organización.
Finalmente, «seguir haciéndolo» son aquellos hábitos, procedimientos o resultados que necesitan ser magnificados para tener éxito.
Mi recomendación es que observes si cuando creas las fomas para medir lo que deseas, se tienen en cuenta estas 10 recomendaciones.
Si quieres conocer técnicas avanzadas para mejorar tus equipos, te invito a conocer mi último libro «Lidera el cambio exponencial».
Gracias por escucharme,
Erich.
